Zusammenfassung von Die Illusion der Unbesiegbarkeit

Gestern hast du ein umfangreiches, wichtiges Projekt konzipiert und heute kopierst du irgendwelche Daten in Excel-Listen. Ganz klar, dass darunter deine Motivation leidet. Nur wenn du das Gefühl hast, an etwas Großem mitzuwirken, bist du bereit mehr zu leisten. Wer einer fesselnden Vision folgt, gibt sich mehr Mühe, das ist auch in den Führungsetagen angekommen.

Allerdings hapert es oft noch an der Umsetzung. Eine starke Vision kann man nämlich nicht einfach aus dem Ärmel ans Flipchart schütteln. Sie erfüllt nämlich gewisse Voraussetzungen und folgt Regeln, die es zu beachten gilt.

Ob Weltreich oder Familienbetrieb: Wer zentrale Posten aus persönlichen Gründen mit Verwandten und Freunden statt mit den fachlich geeignetsten Menschen besetzt, der tut vielleicht sich selbst, aber keinesfalls der Organisation einen Gefallen. Doch wie sorgt man für kompetente Nachfolger?

Die Incas verfügten über eine effektive Praxis zur Ausbildung und Auswahl von Führungskräften, aus der heutige Vorstände viel lernen können. Sie verheirateten ihre adeligen Mitglieder gezielt mit hochrangigen Personen der unterworfenen Völker. Die Nachkommen aus diesen strategisch geschlossenen Ehen sowie die Kinder der Herrscher selbst unterrichtete man in speziellen Lehranstalten. Von Geschichte und Religion über Staatsführung und Medizintechnik bis hin zum Zweikampf lernten die jungen Kader dort alles, was für die Gesellschaft der Incas wichtig war. Neue Herrscher wurden schließlich aus den Söhnen des alten Herrschers ausgewählt. Das waren meistens ziemlich viele, und nicht dem Erstgeborenen, sondern dem Fähigsten wurden die Regierungsgeschäfte übertragen.

Schon die Incas begriffen, dass Leadership auch heißt, Verantwortung zu delegieren. Dazu brauchten sie keine Unternehmensratgeber oder Business-Coaches. Sie verfügten über loyale Beamte in allen Teilen ihres Reiches, die dafür sorgten, dass die gesamte Bevölkerung für die gemeinsame Sache eingespannt wurde. Die Bewohner des Inca-Reiches mussten hart arbeiten und viele Abgaben leisten, erhielten dafür aber Wohnraum, Essen, Kleidung und medizinische Versorgung – und allen ging es hervorragend.

Zentral für gutes Leadership ist, dass man seine Mitarbeiter motivieren und aktivieren kann, so wie die Beamten die Inca-Bevölkerung. Dies mag sich einfach anhören, ist aber nur schwer umzusetzen. In schöner Regelmäßigkeit zeigt der Engagement Index, eine Studie zur Mitarbeitermotivation des Marktforschungsinstituts Gallup, dass nur ein Sechstel aller Beschäftigten wirklich motiviert im Job ist. Zwei Drittel schiebt lediglich Dienst nach Vorschrift und ein weiteres Sechstel hat sogar innerlich gekündigt.

„Das Volk der Sonne stiehlt nicht, lügt nicht und ist nicht faul.“ Diese prägnante Formel stand im Reich der Incas an unzähligen Hauswänden geschrieben. Die Werte Ehrlichkeit und Fleiß standen damit jedem Bewohner des Inca-Reiches täglich vor Augen. Ob diese Werte der Bevölkerung auch von der Elite vorgelebt wurden, lässt sich heute allerdings nicht mehr sagen.

Gemeinsame Normen und Werte sorgen auf jeden Fall dafür, dass Organisationen zusammenhalten. Kein Wunder also, dass Unternehmenswerte seit vielen Jahren ein wichtiges Thema sind. Dabei ist es relativ einfach, Werte von oben anzuordnen. Schwierig wird es erst, wenn es darum geht, Verantwortung zu zeigen und sich selbst an sie zu halten.

Im April 1532 landete der spanische Eroberer Francisco Pizarro an der peruanischen Küste und marschierte tief ins Innere des Inca-Reiches ein. Schon bald darauf wurden die Incas von ihren europäischen Eroberern geradezu hinweggefegt. Dass dies den zahlenmäßig stark unterlegenen Spaniern überhaupt gelingen konnte, lag u.a. an einem internen Konflikt im Inca-Reich. Denn kurz zuvor hatte sich ein verbitterter Kampf zwischen Atahualpa und Huáscar entwickelt – den beiden Söhnen des letzten Herrschers, die um die Vormachtstellung innerhalb des Reiches kämpften.

Interne Konflikte gehören zu den größten Risikofaktoren einer erfolgreichen Organisation. Dabei entstehen diese energie- und nervenraubenden Konflikte oft wie von allein. Der Klassiker unter den internen Konflikten ist der Machtkonflikt. Je höher man auf der Karriereleiter steigt, desto mehr muss man dazu seine Ellenbogen ausfahren, und je dünner die Luft wird, desto rauer ist oftmals der Ton.

Wer dauerhaft erfolgreich sein will, muss wachsen. Ob es nun darum geht, neue Märkte oder neue Ländereien zu erobern, ist relativ gleich. Die Frage ist nur: Wie geht man bei der Übernahme vor? Unternehmer können einiges von den jahrhundertealten Strategien der Incas lernen.

Diese verfolgten nämlich einen genauen Plan, nachdem sie neue Gebiete nicht einfach nur eroberten, sondern sich diese vielmehr zu eigen machten. Zunächst machten sie stets ein Angebot zur friedlichen Übernahme. Den fremden Eliten erlaubten die Incas größtenteils, ihre Positionen zu behalten und relativ autonom zu bleiben. Anschließend eigneten sich die Incas die nützlichsten Ideen und Erfindungen des eroberten Volkes an. Ob das nun eine effektivere Art war, Kartoffeln anzubauen, oder eine bisher unbekannte medizinische Technik – wenn sie besser war als die eigene, wurde diese ersetzt.

Nicht umsonst bezeichnet man die Welt der Unternehmen als Haifischbecken. Egal ob Marktanteile, Boni oder Positionen – um jeden Zentimeter wird hart gekämpft. Um in einem solchen Umfeld zu überleben, braucht man einen unverstellten Blick auf Risiken und Tatsachen. Doch auch wenn wir uns heute darüber wundern, wie felsenfest die Incas an ihre Sonnengötter glaubten: Unsere Wahrnehmung der Wirklichkeit ist ebenso verzerrt.

Die Hirnforschung weiß mittlerweile, dass ein großer Teil von dem, was wir wahrnehmen, nicht wirklich real ist, sondern vielmehr von uns selbst konstruiert wird. Unsere Wahrnehmung ist eine höchst subjektive Mixtur aus Sinneseindrücken und Vorurteilen. Das heißt natürlich auch, dass wir uns auf die Berichte anderer genauso wenig verlassen können. Denn wir sind Meister darin, die Fakten so zu verdrehen, dass sie unseren eigenen Vorurteilen oder Interessen entsprechen. Das Fatale für Führungskräfte ist dabei, dass ihnen die Wirklichkeit gleich doppelt verstellt wird.

Wie wir bereits erfahren haben, besiegelte der Bruderstreit zwischen Atahualpa und Huáscar das Ende der Incas. Historiker gehen heute davon aus, dass es den beiden Herrschersöhnen weniger um das Wohl ihres Reiches ging als vielmehr um reine Macht. Dies bestätigt eine Faustregel: Das Ego wird immer lauter, je mehr Macht wir haben.

Durchsetzungsstarke Charaktere mit großem Selbstbewusstsein können sich in der freien Marktwirtschaft oft behaupten und zu Führungskräften werden. Doch die Mixtur aus überhöhtem Selbstwert und großem Einfluss ist hoch explosiv, wie das Beispiel von Jeff Kindler, dem ehemaligen CEO des US-amerikanischen Pharmariesen Pfizer, zeigt. Kindler galt als unangenehmer Chef. Er verlangte andauernde Höchstleistung, wurde des Öfteren laut, vertraute niemandem und putzte seine Mitarbeiter gern vor versammelter Mannschaft herunter. Er beschäftigte zudem eine Beraterin, die täglich mit dem Hubschrauber nach New York pendelte und nebenbei einen massiven Stellenabbau organisierte.

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Keine menschliche Organisation ist per se unbesiegbar, denn Gefahren von außen gibt es immer. Für den Erfolg und Misserfolg von Unternehmen und Organisationen sind heute noch die gleichen Faktoren wie zur Zeit der Incas ausschlaggebend: eine packende Vision, clevere Strategien und vor allem ein kluger Umgang mit anderen Meinungen und Positionen. Es ist essenziell, seine Untertanen oder Mitarbeiter motiviert bei der Stange zu halten und ihnen als moralisches Vorbild zu dienen. Dabei ist es wichtig, die gesetzten Werte vorzuleben, eine vertrauensvolle Diskussionskultur zu etablieren, um interne Konflikte zu vermeiden und immer wieder das eigene Ego im Zaun zu halten.