Zusammenfassung von Toxic Jobs

Adrian ist Mitte fünfzig, arbeitet als Verkäufer für einen Hersteller von Sanitärbedarf und betreut seit fast dreißig Jahren Kunden wie Handwerksbetriebe und Baumärkte. Auch er ist an sich topfit: Er spielt Tennis, geht schwimmen und ist auch mental auf der Höhe. Er ist witzig, strahlt Positivität aus – und ist trotzdem „am Limit“. Und als Grund nennt er die Arbeitsverdichtung in seinem Job. 

Was meint Adrian damit? Ganz einfach: Sein Zuständigkeitsgebiet wurde ausgeweitet, gleichzeitig ist die Belegschaft reduziert worden. Mehr Kunden, mehr Produkte, mehr Fortbildungen – und das alles mit längeren Reisen und Hotelaufenthalten, die oft so einiges von seiner Freizeit fressen. Aber Arbeitsverdichtung bedeutet nicht nur, dass mehr Leistung pro Kopf verlangt wird, sondern auch, dass die Arbeit komplexer und verantwortungsvoller wird. Dazu kommen ein immer schnelleres Arbeitstempo und eine immer engere Taktung. Phasen, in denen sich das Gehirn erholen kann? Fehlanzeige. Wichtige Entscheidungen müssen oft in Rekordzeit getroffen werden – und das meistens ohne ausreichende Unterstützung und Hintergrundinformationen.

Nach den Geschichten von Jan und Adrian drängt sich die Frage auf: Was genau macht uns seelisch krank bei der Arbeit? Natürlich sind es oft ganz konkrete Dinge, wie ein überfülltes Postfach oder ein stetig wachsendes Verkaufsgebiet. Aber was steckt wirklich dahinter?

Stress, Druck und mangelnde Wertschätzung setzen uns allen irgendwann zu. Kurzzeitig kann jeder von uns damit umgehen – eine hektische Woche, ein strenger Chef, ein Projekt mit Deadline-Stress: Die Dosis macht das Gift. Ein paar stressige Tage oder ein missmutiger Kollege sind zu verkraften. Doch wenn das zum Alltag wird, sagt unsere Seele irgendwann: „Stopp. Es reicht.“

„Ich hab schon viele Jobs gehabt, aber so einen kranken Laden wie diesen hab’ ich noch nie erlebt.“ Das ist der O-Ton von Sabrina: Anfang vierzig, unternehmungslustig, sportlich. Sie kontaktierte den Autor, weil sie über ihre „innere Kündigung“ sprechen wollte. Und was sie erzählte, bringt genau drei Probleme auf den Punkt: Kontrolle, Wertschätzung und Sinn. 

Kontrolle: In ihrem aktuellen Unternehmen wird jeder Tastendruck getrackt. Der Dienstwagen hat einen Peilsender und selbst der Weg zum Bäcker muss gerechtfertigt werden. In ihrer Firma herrscht ein „militärischer“ Führungsstil, bei dem alles nach einem starren Schema ablaufen muss.

Nach einem Vortrag des Autors kam ein Mann Mitte 20 auf ihn zu, um ihn zu beglückwünschen. Anzug, kantiges Gesicht, akkurate Gelfrisur – der klassische Business-Typ. Der Mann erzählte stolz, wie er einen Konflikt unter zwei Kolleginnen gelöst hatte: „Ich hab zu ihr gesagt: Wenn Sie nicht aufhören, vier Wochen im Monat Ihre Tage zu haben, haben Sie bald keinen Job mehr.“ Das war wirklich sein Lösungsansatz. Sexistisch und dazu ein Paradebeispiel für eine richtig schlechte Führung.

Leider ist so etwas in Deutschland keine Seltenheit. 2019 befragte die Staufen AG etwa 1.500 Büroangestellte. Von denjenigen, die unzufrieden mit ihrem Job waren, gab mehr als die Hälfte „unfähige Chefs“ als Grund an. Hier kommt nur eine kleine Auswahl von Führungstypen, die ihren Angestellten das Leben zur Hölle machen.

Alles begann mit einer Katastrophe. Imke war Geschäftsführerin eines mittelständischen Unternehmens für Medizintechnik. Ihr Vorgänger hatte vor drei Jahren einen seelischen Zusammenbruch erlitten und musste seinen Posten räumen. Der Grund war tragisch: Eine Mitarbeiterin hatte sich das Leben genommen. Erst im Nachhinein kam heraus, dass die zweifache Mutter am Arbeitsplatz massiv gemobbt worden war. Sie hatte mehrfach um Hilfe beim Betriebsrat und der Personalabteilung gebeten, doch niemand hatte sie ernst genommen. Am Ende war sie so verzweifelt, dass sie keinen anderen Ausweg sah.

Imke war damals neu in der Firma, fühlte sich aber trotzdem verantwortlich. Sie beschloss, die Kultur des Unternehmens komplett umzukrempeln. Das war ein schwieriges Vorhaben, weil Mobbing tief im Betrieb verankert war. Besonders betroffen waren neue Mitarbeiter, Menschen mit geringem Selbstbewusstsein und Angehörige von Minderheiten. Doch Imke setzte durch, was nötig war, um dieses destruktive Klima zu brechen. Sie entließ alle, denen Mobbing nachweisbar war, einschließlich der Personalchefin. Einige Betriebsräte traten freiwillig zurück, als klar wurde, dass sie die Verantwortung für das Versagen mittrugen. Das Unternehmen entschloss sich auch zu einer freiwilligen Gehalts-Nullrunde, um die Zahlung an die Familie der Verstorbenen aufzustocken.

Zum Abschluss dieses Blinks werden wir konkret. Es gibt zwei zentrale Stellschrauben, an denen wir drehen müssen, um toxische Arbeitsumfelder zu verhindern und die mentale Gesundheit zu stärken. Zum einen müssen Führungskräfte ein unterstützendes und sicheres Umfeld schaffen. Zum anderen müssen auch die Mitarbeitenden individuell lernen, ihre mentale Gesundheit zu stärken. 

Führungskräfte sollten …