Zusammenfassung von Der Change-Code

Ein Sketch des Kabarettisten Karl Valentin zeigt humorvoll, was in Unternehmen häufig Realität ist: Er fragt Passanten in einer Fußgängerzone, ob sie ihm sagen können, wo er hinwill. Genauso ratlos und verloren fühlen sich viele Mitarbeitende, wenn die Transformationsstrategie eines Unternehmens nicht klar kommuniziert wird.

Zwar gibt es Menschen mit einer hohen Toleranz für Unsicherheit, doch die meisten wünschen sich Klarheit. Bescheid zu wissen, gibt ihnen Sicherheit und hilft, Risiken besser abzuschätzen. Für erfolgreiche Unternehmensveränderungen bedeutet das: Klarheit über den unternehmerischen Nutzen ist entscheidend. Jedes Change-Programm sollte mit der Frage starten: Welche Ergebnisse und welchen Mehrwert streben wir an? Die Antwort sollte für alle Beteiligten auf Anhieb klar sein, denn sie liefert die Grundlage für die gesamte Transformation. 

Eine regelmäßig durchgeführte Change-Fitness-Studie der Firma Mutaree zeigt: Ein zentraler Erfolgsfaktor im Change-Management sind die Haltung und das Verhalten der Führungskräfte. Wenn Mitarbeitende spüren, dass ihre Führung nicht hinter der Transformation steht oder sie halbherzig umsetzt, schwindet das Vertrauen – und mit ihm die Bereitschaft, den Wandel aktiv zu unterstützen.

Klarheit und Kongruenz sind die beiden Säulen, auf denen das Verhalten von Führungskräften während eines Transformationsprozesses beruhen sollte. Klarheit bedeutet, den Mitarbeitenden eine klare Richtung vorzugeben. Führungskräfte müssen zeigen, dass sie hinter dem Wandel stehen, souverän auftreten und auch Kritik und Zweifel reflektiert begegnen. Kongruenz hingegen bezieht sich auf die Übereinstimmung von Worten und Taten. Wenn eine Managerin vor ihrem Team steht und über Zuversicht redet, aber gleichzeitig besorgt dreinblickt, entsteht Misstrauen.

Stell dir ein mittelständisches Industrieunternehmen vor, das seit Jahrzehnten erfolgreich technische Produkte herstellt. Die Unternehmenskultur ist dementsprechend sachlich und pragmatisch. Nun soll jedoch ein umfassendes Digitalisierungsprogramm auf den Weg gebracht werden. Die Strategie ist datengetrieben und rational aufgebaut, Arbeitsgruppen werden ins Leben gerufen, Prozesse werden geplant und sachlich kommuniziert. 

Doch die Mitarbeitenden bleiben zurückhaltend und unmotiviert. Ihre Ängste und Unsicherheiten angesichts der tiefgreifenden Veränderungen werden nicht adressiert. Die Geschäftsführung setzt stur auf Argumente und trockene Strategiemeetings. Das Ergebnis? Trotz eines hohen Kosten- und Zeitaufwands scheitert das Programm kläglich.

Der letzte Schritt, um ein erfolgreiches Change-Programm dauerhaft zu sichern, besteht darin, die Veränderungen in der Organisation zu verankern. Nur wenn die Umstellungen zum Normalzustand werden, können Rückfälle vermieden werden. Ein entscheidender Faktor dabei ist die Unternehmenskultur. Doch was genau ist eigentlich darunter zu verstehen? 

Zum einen können wir die Unternehmenskultur definieren als das unsichtbare, aber zentrale Gefüge aus Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen, die den Alltag eines Unternehmens prägen. Kultur ist nicht, was in Handbüchern steht, sondern was tatsächlich gelebt wird. Zudem ist Kultur immer geschäftsrelevant und ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Sie kann ein Transformationsprogramm entweder vorantreiben oder ausbremsen.

Vielleicht kommt dir dieses Szenario bekannt vor: Hohe Summen wurden investiert, um mithilfe von externen Beratern neue Systeme einzuführen. Doch sobald die Prozesse etabliert sind und die ersten Erfolge sichtbar werden, scheint die Transformation abgeschlossen. Dann kommt der Rückschlag: Nach anfänglichem Enthusiasmus bricht die Performance ein, und viele Angestellte verfallen in alte Gewohnheiten.

Der Grund für dieses Einknicken liegt häufig in einem nachlassenden Fokus nach der Pilotphase. Statt das Neue zu festigen und langfristig zu begleiten, lehnen sich alle zu früh zurück. Erfolgreicher wäre es, eine Post-Rollout-Phase einzuplanen, in der die Veränderungen vertieft werden. Welche Schritte kannst du als Führungskraft konkret unternehmen, um das Neue zu verankern?