Zusammenfassung von Drive

Bis 1949 nahm die Wissenschaft an, menschliches und tierisches Verhalten werde ausschließlich durch innere Triebe und extrinsische Motivation gesteuert. Dann jedoch machte der Psychologieprofessor Harry Harlow eine Entdeckung, die diese These widerlegte:

Er gab acht Rhesusaffen ein mechanisches Geduldspiel. Da die Primaten weder Essen noch Applaus für die Lösung erhalten sollten, war er überzeugt, dass sie sich nicht mit dem Spiel beschäftigen würden.

In den meisten Autowerkstätten wird den Angestellten ein Bonus versprochen, wenn sie eine bestimmte Anzahl an Reparaturen durchführen. Man sollte meinen, dass sie durch diesen externen Anreiz motiviert sind, schnell gute Leistungen zu erbringen und ihre Kunden so zufrieden zu stellen.

Stattdessen geht das Ganze jedoch oft nach hinten los: Die Mechaniker wollen in erster Linie ihren Soll erreichen, um die Belohnung einzuheimsen. Um das zu schaffen, führen sie auch überflüssige Ausbesserungen durch – was die Kunden verärgert und so dem Unternehmen schadet. Die als Motivation gedachte Zielvorgabe führt dazu, dass die Mechaniker zwar die gewünschten Ergebnisse liefern, die Kunden jedoch bald das Vertrauen in ihre Werkstatt verlieren.

Kinder bringen oft selbst für kleine Ziele großes Engagement auf: Sie laufen und toben herum und probieren neugierig alles Mögliche aus, um die Welt zu verstehen. Mit großer Freude setzen sie ihre Hände und Füße, Augen und Ohren ein, um Schmetterlinge zu beobachten oder zu lernen, Dosen zu stapeln. Sie sind hochgradig intrinsisch motiviert.

Im Laufe der Jahre verändern sie sich jedoch: Ihr Drang, nach Herausforderungen und Neuem zu suchen, geht zurück. Sie hören nach und nach auf, ihre Fähigkeiten von selbst weiter zu entwickeln. Was passiert mit der Motivation?

Basketballspieler wollen immer mehr Körbe werfen, Informatiker immer intelligentere Programme schreiben und Fotografen immer bessere Bilder schießen. Ihnen allen ist ein wichtiger Bestandteil der Motivation 3.0 gemein: der innere Perfektionsdrang. Er lässt sie bei dem, was ihnen wichtig ist, stetig besser werden und für ihr Ziel Leidenschaft und Engagement aufbringen.

Allerdings geben in den USA 50 Prozent der Arbeitnehmer an, in ihrem Job kaum engagiert zu sein. Sie erfüllen zwar ihre Pflicht, aber es fehlt ihnen an Leidenschaft. Denn viele sind mit ihren Aufgaben unterfordert und haben wenig Möglichkeiten zur Selbstentwicklung. Das erstickt den Perfektionsdrang, der so wichtig für einen hundertprozentigen Einsatz ist.

Im hohen Alter fangen viele Menschen an zu überlegen, was in ihrem Leben wichtig war, ob sie etwas erreichen konnten. Doch was bewegt Menschen im Laufe ihres Lebens, und warum handeln sie, wie sie handeln?

Um diese Frage zu beantworten, erforschten Psychologen die Sinnsuche junger Menschen. Sie befragten Absolventen der Universität von Rochester nach ihren Zielen im Leben. Manche von ihnen gaben extrinsische Profitziele an: Sie wollten reich und berühmt werden. Andere dagegen nannten intrinsische Sinnziele: sich weiterentwickeln und anderen helfen – zum Beispiel durch die Arbeit in internationalen Hilfsorganisationen.

Seit einigen Jahren gibt es Unternehmen, deren Führung auf die Selbstbestimmung der Mitarbeiter setzt: Statt ihre Angestellten zu überwachen und an der kurzen Kette zu halten, haben sie die Reichweite deutlich verlängert oder den Leinenzwang ganz abgeschafft.

So setzt Google z.B. auf die Selbsteinteilung der Arbeitszeit: Die Angestellten können 20% ihrer Zeit für die Ausarbeitung eigener innovativer Ideen verwenden. Der Erfolg dieser Motivationsstrategie spricht für sich: In diesen selbstbestimmten Phasen entwickelten die Google-Mitarbeiter Erfolgsschlager wie Google-News und Google-Mail.

Die Existenz der intrinsischen Motivation 3.0 ist kein Geheimnis, und dennoch nutzen viele Unternehmen die Chancen nicht, die sich aus ihr ergeben.

So ist die Motivation der Mitarbeiter in den meisten Unternehmen heute noch immer extrinsisch geprägt: Ihnen werden zum Antrieb Belohnungen und Zusatzzahlungen vor die Nase gehalten wie dem Esel die Karotte. Das konservative Management erzeugt mit Wenn-dann-Belohnungen Passivität und Trägheit.

Die Kernaussage dieses Buchs lässt sich wie folgt zusammenfassen:

Belohnungen und Bestrafungen sind zwar kurzfristig als Leistungsanreiz wirksam. Auf Dauer führen sie jedoch zu schädlichem Verhalten und zerstören den inneren Antrieb. Leidenschaft und Engagement der Mitarbeiter lassen sich besser durch Selbstbestimmung, Perfektionsmöglichkeiten und Sinnziele erreichen.