Zusammenfassung von Magie des Konflikts

Stell dir vor, du fährst im Auto durch eine fremde Stadt und versuchst angestrengt, dich zu orientieren. Als du vor einer Ampel anhältst, bemerkst du im Wagen neben dir einen Mann, der wie wild mit den Händen fuchtelt. „Gehts vielleicht noch langsamer, du Idiot?“, brüllt er dir durch das geöffnete Fenster zu. Da bleibt dir ja gar nichts anderes übrig, als dich zu verteidigen – oder?

Nicht unbedingt. Du könntest auch einfach mit den Schultern zucken und weiterfahren. Zu einem Konflikt gehören nämlich mindestens zwei: einer, der handelt und einer, der darauf eingeht. Wer behauptet, keine Wahl gehabt zu haben, bemüht das alte Opfernarrativ. Damit macht er sich nicht nur unglaubwürdig, sondern negiert auch die eigene Handlungsfreiheit. 

Das Leben ist voller Mehrdeutigkeiten und Widersprüche. Beispielsweise als Chef oder Chefin möchtest du deinen Mitarbeitern vertrauen, aber auch nicht auf Kontrolle verzichten. Solche Ambivalenzen lassen sich nicht einfach auslöschen, sie bilden die Grundstruktur des Lebens und sind die Basis für jeden Konflikt.

Konflikte entstehen immer dann, wenn in ambivalenten Situationen mögliche Alternativen unterschiedlich bewertet werden. Solche Konflikte können zwischenmenschlich oder intrapsychisch, also als inneres Dilemma stattfinden. Oft haben sie eine klare Entweder-oder-Struktur, wie im folgenden Beispiel: 

Um Konflikte zu analysieren, gibt es zwei verschiedene Ansätze. Wenden wir uns zunächst dem psychosozialen Ansatz zu. 

Der psychosoziale Ansatz fragt nach den inneren Beweggründen der Konfliktpartner. Meistens sind das unterschiedliche Erwartungen, die auf verschiedenen Erfahrungen basieren. Sie äußern sich entweder als Voraussagen, Herangehensweisen oder Bedürfnisse. 

Angenommen, du kommst von der Arbeit nach Hause, dein Partner steht am Herd. Erwartungsvoll gehst du in die Küche, doch statt eines Kusses bekommst du nur einen Rüffel, weil du mit deinen Schuhen den frisch geputzten Boden dreckig gemacht hast. Und schon steckst du mittendrin im sogenannten Eigenwert-Konflikt. 

Der Eigenwert ist ein Selbstbild, das dich so zeigt, wie du gesehen werden willst. Wie du redest, dich kleidest, welches Auto du fährst – das alles kann Ausdruck des Eigenwerts sein. Der Eigenwert ist also nicht der Wert, den du dir selbst gibst, sondern der, den andere dir zuschreiben. Dieser Wert drängt ständig nach Bestätigung. Wird sie ihm entzogen, beginnt der Kampf.

Der psychosoziale Ansatz, den wir in den letzten beiden Blinks behandelt haben, entspricht unserer Gewohnheit, die Gründe für ein bestimmtes Konfliktverhalten im Individuum zu suchen. Geprägt wurde dieser Ansatz vor allem durch Sigmund Freuds psychotherapeutische Theorien und Methoden. Es gibt jedoch noch einen zweiten Ansatz.

In Abgrenzung zu Freud betonte der Soziologe Niklas Luhmann, dass Menschen nicht nur aus intrinsischer Motivation handeln, sondern vor allem miteinander interagieren. Der systemische Ansatz fragt daher nicht nach inneren Beweggründen, sondern nach den äußeren Umständen – nach dem, was zwischen den Konfliktbeteiligten geschieht, und nach dem Einfluss der Institution, innerhalb derer der Konflikt stattfindet. 

Wozu ist ein Unternehmen eigentlich da? Es schafft Dinge, die ein Einzelner nicht schaffen würde, wie zum Beispiel die Erforschung, Produktion und Vermarktung eines Medikaments. Damit derlei komplexe Vorhaben gelingen, muss das Unternehmen verschiedene Aufgaben auf mehrere Einheiten aufteilen. Diese Einheiten verfolgen unterschiedliche Prioritäten – sowie der Marketer und der Controller aus dem vorherigen Beispiel.

Die Funktionsweise und Zusammenarbeit der einzelnen Einheiten wird von der Organisation bzw. dem Management geregelt. Dieses bestimmt zum Beispiel das Budget, das der Marketer für seine Kampagnen ausgeben darf. Was aber, wenn etwas Unvorhergesehenes geschieht? Eine Wirtschaftskrise etwa oder die Gründung eines neuen Konkurrenzunternehmens. In diesen Fällen kommt die Führung zum Einsatz. Sie springt dann ein, wenn die gewohnten Regelungen ausfallen und widersprüchliche Prioritäten neu austariert werden müssen.

Die meisten Konflikte entstehen aus unterschiedlichen Erwartungshaltungen oder strukturellen Widersprüchen, die sich nicht so einfach auflösen lassen. Ziel eines Konflikts ist also nicht die Lösung, sondern das gemeinsame Weitermachen trotz Differenzen. Was im Konfliktgespräch verhandelt werden muss, ist also die Vision, wie dieses Weitermachen aussehen kann. 

Erinnerst du dich an Harald aus der Einleitung? Wie die meisten wird er wahrscheinlich so lange abwarten und Beweise für Svens Fehlverhalten sammeln, bis ihm irgendwann der Kragen platzt. Das Problem bei diesem Vorgehen ist: Sven bekommt überhaupt keine Chance, sein Verhalten zu überdenken und gegebenenfalls anzupassen. Außerdem wird ihm Haralds Reaktion absolut überzogen vorkommen. Oder noch schlimmer: Unter Umständen erinnert er sich nicht mal an die Vorfälle, die ihm vorgeworfen werden.