Zusammenfassung von Kompass für schwierige Führungssituationen

Wie du deine Führungsrolle verstehst, ist zentral für die Qualität des Miteinanders im Unternehmen. Schauen wir uns im Folgenden fünf Wahrheiten über die Führungsrolle an, die dir immer präsent sein sollten. Es sind Erkenntnisse, die dir vielleicht selbstverständlich erscheinen. Aber Hand aufs Herz: Die Hektik des Alltags vernebelt bestimmt auch dir manchmal den Blick auf scheinbare Selbstverständlichkeiten. 

Grundannahme eins: Als Führungskraft bist du der Vorgesetzte. Dein Rang in der Hierarchie des Unternehmens bedeutet für dich, dass du einem klaren Anforderungsprofil entsprechen musst und einen Auftrag vonseiten der Leitung zu erfüllen hast. Nur haben die Mitarbeiter ihre eigenen Vorstellungen davon, was die Aufgaben einer Führungskraft sind und was sie sich von dieser wünschen. Mache dir also bewusst, welche Ansprüche beide Seiten haben. 

Als Chef hast du bestimmt die besten Absichten. Mit deinem Handeln möchtest du ein bestimmtes Ziel erreichen: das Unternehmen modernisieren, die Beschäftigten gut anleiten oder neue Abläufe einführen. Das Problem ist einfach, dass dir deine guten Absichten und Visionen nichts bringen, wenn die Wirkung auf deine Mitarbeiter nicht stimmt. Mit anderen Worten: Deine Absichten sind dir klar, deine Wirkung nicht. Deshalb solltest du als Führungskraft lernen, in Wirkung zu denken. Frage dich also: Wie nehmen das meine Mitarbeiter wahr? Am besten klappt das, wenn du dir Rückmeldung von ihnen erbittest. 

Auch solltest du deine Augen dafür öffnen, was die Beschäftigten unter einem guten Führungsstil verstehen. In den vielen Mitarbeitergesprächen, die Ursula Wawrzinek geführt hat, erfuhr die Autorin, was Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten erwarten. Sie hat diese Wünsche nach vier Kernbereichen sortiert: 

Wir haben es eingangs schon herausgearbeitet: Ein Konflikt entsteht, wenn die Beziehungsebene geschädigt wird. Erinnerst du dich an die beiden Beschäftigten, die über die Urlaubsverteilung streiten? Ihre aufgebrachten Emotionen steuern ihr Denken und Handeln. Ihr rationales Denken ist in diesem klassischen Verteilungskonflikt eingeschränkt. Appelle an den gesunden Menschenverstand kannst du dir sparen, wenn ein solcher Gefühlssturm tobt. Das Gleiche gilt für Werte-, Ziel-, Rollen- oder Beziehungskonflikte. Hier hilft es, die aufgewühlten Emotionen in vier Schritten zu beruhigen. 

Im ersten Schritt müssen die Gefühle auf den Tisch. Lade deinen Mitarbeiter ein, die Ursachen für den Konflikt aus seiner Sicht zu erläutern. Starte dabei auf keinen Fall Versuche, seine Sicht zu korrigieren, zu verändern oder gar gleich mit einer Lösung aufzuwarten. Auch ist es hier nicht angebracht zu fordern, dass er seine Gefühle im Griff haben muss. Schritt zwei verlangt, dass du seine Emotionen ernst nimmst und sie nicht wegdiskutierst. Höre also einfach zu. 

Wir nähern uns langsam der Zielgeraden: Wir haben gelernt, Störungen zu identifizieren und sie unter dem Tisch zu suchen. Wir haben erfahren, dass Wegschauen oder eine schnelle vorgesetzte Lösung keine Option sind. Und außerdem wissen wir nun, dass wir uns nicht von den emotionalen Wirbelstürmen mitreißen oder ins Bockshorn jagen lassen sollten. Nun geht es darum, wie wir in der Gesprächsführung im Konfliktfeld den richtigen Ton treffen.

Der kanadisch-US-amerikanische Psychiater Eric Berne beschrieb in den 50er-Jahren in der sogenannten Transaktionsanalyse, dass jeder Mensch drei Ich-Zustände in sich trägt: das Eltern-Ich, das Erwachsenen-Ich und das Kind-Ich. 

Im Streit ist jede Partei unter ihrer eigenen Glocke gefangen, also in der eigenen Sichtweise und Erlebniswelt. Wenn wir nicht einfach nur einen Schlagabtausch wollen, sondern echte Kommunikation, dann müssen wir unter die Glocke des anderen schlüpfen und seine Welt mit Interesse betrachten. Aber Achtung, es geht nicht darum, dass wir dem anderen zustimmen müssen. Stattdessen wollen wir ihn wertfrei verstehen. Du erinnerst dich sicher noch: Verstanden heißt nicht einverstanden. 

Nehmen wir an, dass du als Teamleiter bei einer Mitarbeiterbefragung schlecht abgeschnitten hast. Eine erste Aussprache mit den Beschäftigten lief sehr gut und ihr habt euch auf weitere Teamgespräche geeinigt. Doch am nächsten Tag bittet eine Mitarbeiterin, nicht mehr an solchen Gesprächen teilnehmen zu müssen. Bevor du dich unnötig aufregst, solltest du unter ihre Glocke schlüpfen. Es gibt vier Schritte, die dir dabei helfen. 

Wie sagt man nun am besten, wenn jemand stört, seine Leistung nicht bringt oder sich Dinge herausnimmt, die ihm nicht zustehen? Als Führungskraft bewegst du dich auf dünnem Eis, denn ein paar ungeschickte Formulierungen und schon zeigt sich der Mitarbeiter nicht einsichtig, sondern geht in die Verteidigung, zieht sich zurück oder geht gar zum Gegenangriff über. Dann ist niemandem geholfen. 

Also, wie sieht der Ablauf von Kritik- und Korrekturgesprächen im Idealfall aus? Benenne zunächst den Grund für das Gespräch neutral. Sag also nicht: „Du hast dich gestern gegenüber dem Kunden unmöglich verhalten“, sondern: „Es geht um deine Begegnung mit dem Kunden.“ Dein Mitarbeiter wird ruhiger zuhören, wenn er weiß, dass er gleich seine Sicht der Dinge darstellen kann. Gib also einen kurzen Überblick über den Ablauf des Gesprächs. 

Eben haben wir gelernt, wie wir auf nicht zufriedenstellende Beschäftigte reagieren und das persönliche Kritikgespräch führen. Was aber, wenn sich der Frust deines Teams gegen „die da oben“ richtet, also gegen das Topmanagement? Was, wenn du beispielsweise die Mitglieder eines eingeschworenen Teams in andere Arbeitsgruppen aufteilen sollst und das für Unmut sorgt? Man könnte annehmen, dass du aus dem Schneider bist, weil du selbst nur Anweisungen ausführst. Aber das Gegenteil ist der Fall: Du stehst an der Front und bekommst den Ärger ab.

Als sogenannter Change Agent kommt dir die Aufgabe zu, die geforderten Veränderungen umzusetzen. Damit du deine Mitarbeiter selbst bei unliebsamen Entscheidungen mit ins Boot holst, braucht es gute Vorbereitung und Kommunikation. Die Herausforderung kann dabei sein, dass auch dir die Veränderung missfällt, weil du dein Topteam auch nicht gern zerpflückst. Aber Aussagen wie „Sorry, für die Entscheidung kann ich nichts“ oder „Das kommt von oben und steht nicht zur Diskussion“ solltest du dir unbedingt verkneifen.