Zusammenfassung von Unternehmerische Resilienz

Ende der Achtzigerjahre übernahm Danny Givens die Buchhandlung seiner Eltern in einer Kleinstadt nahe Virginia. Die Region bot wenig Kundschaft, doch die Givens waren seit jeher neugierig und ehrgeizig. Anstatt sich mit ein paar verkauften Büchern zu begnügen, erweiterte Givens den Laden um ein Spielwarengeschäft und ein Café. Er wurde überregional bekannt und gab seine Expertise in Sachen Bücher und Kinderspielzeug auch im Internet weiter. Seine Belegschaft versammelte er wöchentlich zu Spieleabenden, um neue Produkte zu testen. Das gesamte Geschäft war erfüllt von Gemeinschaftssinn und Tatendrang. 

Als Anfang der Nullerjahre der Boom des Online-Handels begann und Riesen wie Amazon viele Buchhändler verdrängten, war auch Danny Givens betroffen. Doch er hatte in seiner Neugierde auch diesen Trend früh entdeckt und sich bereits eine Gegenstrategie zurechtgelegt. Er nutzte den sogenannten Buy-Local-Trend und informierte seine Community in Flyern und Vorträgen darüber, dass sie ihre gesamte Region stärkten, wenn sie bei ihm kauften. Die Folge: Givens Buchhandel behauptet sich noch heute erfolgreich und ist in ganz Virginia eine Attraktion. 

Manchmal bedeutet Resilienz vor allem Durchhaltevermögen. So war es für Lynne Rabil, die Geschäftsführerin der Hubbard Peanut Company. Der kleine Ort, in dem die Erdnussfabrik liegt, stellte das Unternehmen vor zahlreiche Herausforderungen: Es gab keine ausreichende Strom- und Wasserversorgung, nur eine Straße für Lieferungen und wenige Arbeitskräfte. Im Laufe der Achtzigerjahre wuchs plötzlich die Konkurrenz und gleichzeitig verschärften sich die Hygieneanforderungen für Fabriken. 

Anstatt das Familienunternehmen in einen anderen Ort zu verlegen, setzte Lynne Rabil alles auf die erstklassige Qualität ihres Produktes, die regional angebauten Erdnüsse. Um die Krise zu überstehen, investierte sie aus eigener Tasche in die örtliche Infrastruktur und modernisierte die Fabrik. 

Nach den Fallbeispielen in den vorherigen Blinks ist dir vielleicht aufgefallen, dass Resilienz schwer in Worte zu fassen ist. Sie ist ein dynamisches Konzept und bedeutet für jedes Unternehmen etwas anderes, weil sie sich nach den individuellen Bedürfnissen und Risiken richtet und sich mit der Zeit wandelt. 

Dementsprechend folgt Resilienz keinen allgemeingültigen Regeln, wie wir sie zum Beispiel aus Gesetzen oder ISO-Normen für Unternehmen kennen. Solche Dokumente bieten zwar eine Grundlage für das Krisenmanagement, doch sie basieren meist auf grauen Zahlen und sind wenig aussagekräftig. 

Personae und Horizon Scanning sind alles andere als Standard. Und genauso solltest du auch bei der Risikoanalyse über den Tellerrand schauen. Denn die gängigen ISO-Normen legen den Fokus nur auf die Eintrittswahrscheinlichkeit.

Klar, es ist wichtig, die wahrscheinlichsten Risiken für dein Unternehmen zu kennen. Aber was ist mit den Ereignissen aus der Kategorie „Das hätte ich nie gedacht“? In VUKA-Zeiten wird das Unvorhersehbare zum Standard. 

Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte ist es, für Stabilität zu sorgen und gleichzeitig genug Raum für Innovation und Wandel zu schaffen. Wie kann das Top-Management diese beiden Pole miteinander verbinden?

Am besten funktioniert das, wenn alle Menschen im Unternehmen Vertrauen in ihre Fähigkeiten spüren und eine gemeinsame Mission verfolgen. Um diese Mission, die Werte und Ziele des Unternehmens also, so transparent wie möglich zu vermitteln, sollte die Führung ein Mission Statement verfassen und eine Unternehmensvision entwickeln. Auf diese Weise präsentiert das Unternehmen, wohin es in Zukunft will und wofür sich die Arbeit lohnt. 

Dauerhaft erfolgreiche Unternehmen schaffen es, sich von innen heraus an plötzliche Veränderungen von außen anzupassen. Wie sie das fertigbringen? Viele haben sich einer proaktiven Fehlerkultur verschrieben: Wer noch so kleine Fehler Tag für Tag als Chancen begreift, sich zu verbessern, wird im Ernstfall auch mit großen Problemen fertig.

Ein gutes Beispiel hierfür ist die US-Raumfahrtbehörde NASA. Nach jedem Meilenstein setzen sich die Teams zu einem „Pause-and-Learn“ zusammen. Bei diesen Treffen reflektieren sie das Gelernte und teilen ihre Zweifel und Sorgen an dem Projekt. Sie arbeiten daran, eventuelle Irrtümer und Nachlässigkeiten zu erkennen, bevor sie zu einem ernsthaften Problem werden.

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Mithilfe der verschiedenen Spielarten unternehmerischer Resilienz können Unternehmen Krisen nicht nur meistern, sondern an ihnen wachsen. Dazu ist es wichtig, alle Menschen im Unternehmen einzubinden und zu motivieren. Wenn die Resilienz erst einmal in den Köpfen angekommen ist, verliert der Wandel seinen Schrecken und wird zur echten Chance.