Zusammenfassung von Die CEO-Auswahl

Jetzt mag die ein oder andere vielleicht sagen: Nun ja, so viel Zeit muss man auch wieder nicht ins CV stecken, schließlich kann das meiste ja später noch beim ersten Kennenlernen besprochen werden. Das ist allerdings ein Trugschluss. Nur einem überzeugenden CV folgt eine Gesprächseinladung. 

Außerdem gilt: Die Arbeit, die man beim Erstellen des CVs leistet, zahlt sich im späteren Gespräch aus. Denn ein gutes CV regt zum Gespräch an. Dazu muss man sich aber Zeit nehmen – zwei bis drei Stunden sind zu wenig, ein ganzer Tag ist deutlich realistischer. 

Während das CV Kern der ersten Phase ist, ist das Bewerbungsgespräch der Höhepunkt der gesamten C-Level-Auswahl. 

Bewerbungsgespräche sind der Zeitpunkt, Lücken aus der „dünnen Papierlage“ von CV und Zeugnissen zu füllen. Und die gibt es fraglos. Denn mit welchen Methoden man bisherige Erfolge erzielen konnte, können die meisten CVs nicht abbilden – dafür fehlt schlicht der Platz. Ebenso können sie nur Vergangenes auflisten. Man kann in ihnen nicht zeigen, inwiefern sich die eigene Expertise dazu eignet, in der Zukunft konkrete Probleme zu lösen. Ohnehin erfährt man von den meisten Problemen erst im Gespräch, sie stehen schließlich nur in den seltensten Fällen in der Job Description. 

Auf Kreuzverhöre und sonstiges Hierarchiegehabe im Erstgespräch kann man je nach Typ also unterschiedlich reagieren. Allerdings kann man es sich als C-Level-Persönlichkeit nicht erlauben, nur still zuzuhören. 

Denn kein C-Level-Manager verfügt über so viel Zeit – erst recht nicht, wenn er noch angestellt ist –, sich auf Dutzende Folgegespräche einzulassen, die am Ende vielleicht ohne Ergebnis bleiben. Im Übrigen ist diese Methode des einseitigen Ausfragens auch für Unternehmen ineffizient. Kandidaten und Kandidatinnen, die sich auf die einseitigen Spielregeln einlassen und im Erstgespräch nur wenig über das Unternehmen erfahren, bemerken erst beim zweiten oder dritten Mal, dass sie gar kein Interesse an der Position haben. 

Bei den Gesprächen, die auf das erste Kennenlernen folgen, kommt es voll und ganz darauf an, möglichst viele Informationen über die ausgeschriebene Stelle und das Unternehmen zu gewinnen. Weit weniger hingegen darauf, sich zu verkaufen und maximal gefällig durchzukommen. 

Tipps aus Ratgebern à la „So brillieren Sie in zweiten Bewerbungsgesprächen“ sind daher nicht nur irrelevant, sondern mitunter sogar gefährlich. Fast immer geht es nur darum, sich selbst besonders gut darzustellen. Durchkommen und gewinnen um jeden Preis lautet hier die Devise. Wer alles darauf setzt, sich zu verkaufen, der mag damit sogar Erfolg haben. Am Ende landet er aber vielleicht in einem Job, den er gar nicht wollte, und in einem Unternehmen, über das er kaum etwas weiß und das er daher vollkommen falsch eingeschätzt hat. Insgesamt sollten die Folgegespräche deshalb auf die alles entscheidende Frage abzielen: Passen wir zusammen?

Die ersten beiden Hürden des Auswahlprozesses sind geschafft! Was erwartet einen in der dritten und letzten Phase? Was wird geprüft, worüber wird verhandelt? Das alles sind valide Punkte, doch: Bei allem Taktieren und Verhandeln sollte der Schwerpunkt auch in dieser Phase absolut auf der Auswahl des passendsten Unternehmens liegen.

Wer die Hinweise bezüglich der Machtasymmetrie beherzigt hat, wird in dieser Phase mit mehreren Unternehmen im Gespräch sein. Dies stellt übrigens keinen Vertrauensbruch dar – auch wenn manche Entscheider einem das Gefühl geben könnten. Doch wie bereits erwähnt, handelt es sich bei der CEO-Auswahl weniger um eine Bewerbung als um Verhandlungen. Und wenn das Unternehmen mit mehreren Kandidaten gleichzeitig spricht, dann darf man selbst das auch.

Auch in der dritten und letzten Phase der CEO-Auswahl kann es zu unschönen Überraschungen kommen. Immerhin geben solche Momente entscheidende Hinweise auf das Klima und die Kultur innerhalb des zukünftigen Unternehmens. Es gilt daher, genau auf die Rahmenbedingungen zu achten und zur Not auch kurz vor knapp die Reißleine zu ziehen. Denn: Eine falsche Entscheidung ist fatal und kann für einen ziemlichen Knick in der Karriere sorgen.

Im Normalfall läuft das Prozedere vor der Vertragsunterzeichnung so ab: Zunächst schickt das Unternehmen einen Entwurf des abzuschließenden Vertrages zur Prüfung. Hin und wieder kommt es jedoch vor, dass eben kein Entwurf, sondern bereits unterschriebene Verträge zugesandt werden. Das ist nicht nur schlechter Stil, es sorgt auch für unnötigen Druck, indem suggeriert wird, dass wichtige Leute bereits Zeit investiert und unterschrieben hätten. 

Wer über einzelne Klauseln im Vertrag verhandelt, lotet aus, inwieweit noch Spielraum besteht. Und das kann sich durchaus lohnen, ob nun hinsichtlich der Verpflichtungen oder der Vergütung. Nicht jeder Punkt sollte diskutiert werden, das wirkt kleinlich. Besser ist es, die wichtigsten Kritikpunkte zu identifizieren. Einige wichtige, gern übersehene Klauseln listen wir im Folgenden auf.

Ob es um die Vergütung oder das Auslassen der Probezeit geht: Bei letzten Verhandlungen geht es weniger um das eigene Verhandlungsgeschick, sondern viel stärker um die Frage, wie sehr ein Unternehmen einen an Bord haben will. Und vielleicht nimmt diese Erkenntnis ja etwas Druck aus dem doch sehr anstrengenden Prozess der CEO-Auswahl. 

Das C-Level-Auswahlverfahren ist ein besonderer Prozess, der sich von normalen Bewerbungsverfahren deutlich unterscheidet. Auf CEOs und andere C-Level-Führungskräfte warten drei Hürden: die Einreichung eines überzeugenden Lebenslaufes, das Vorgehen in der Phase der Zweitgespräche und die alles entscheidende Zeitspanne vor Vertragsunterzeichnung. Dabei ist es in den letzten beiden Phasen besonders wichtig, herauszufinden, was sie in einem Unternehmen erwartet. C-Level-Bewerber und -Bewerberinnen sollten daher viel Zeit darauf verwenden, Informationen zu sammeln, anstatt sich bestmöglich darzustellen. Es geht nicht darum, unbedingt vom erstbesten Unternehmen eingestellt zu werden, entscheidender ist am Ende die richtige Wahl.