Zusammenfassung von Stark durch Krisen

Nach einer angsterfüllten Bootsfahrt übers Meer landeten die 21 Geiseln vor der südphilippinischen Insel Jolo. Von da aus ging es weiter auf einem zehnstündigen Fußmarsch durch morastigen Dschungel, bis sie schließlich das „Headquarter“ der Entführer erreichten: eine Stelzenhütte mit Wellblechdach, ohne Wasser, ohne Strom. Später würden sie es als „Crown Plaza“ bezeichnen, doch in diesem Moment sank auch der Mut der Tapfersten unter ihnen.

Die Gefangenen erfuhren, dass sie von der islamistischen Rebellengruppe Abu Sayyaf entführt worden waren, die Lösegeld erpressen und sie als menschliche Schutzschilde gegen das philippinische Militär missbrauchen wollte. Zeitweise waren sie von bis zu 500 Guerillakämpfern umgeben, darunter auch bewaffnete Kindersoldaten. Doch das Furchteinflößendste waren nicht die Gewehre oder die Übermacht der Terroristen, sondern ihre Unberechenbarkeit – und ihre Macheten.

Das Camp war ständig vom philippinischen Militär umstellt. Die Geiseln glaubten nicht, dass die Soldaten angreifen würden, schließlich waren sie zu ihrer Rettung da. Wie falsch sie damit lagen, zeigte sich am zehnten Tag ihrer Geiselnahme, als die Soldaten aus heiterem Himmel und ohne Rücksicht auf die Gefangenen das Feuer auf das Camp eröffneten.

In panischer Flucht ließen sie alles im Camp zurück – Wasser, Lebensmittel, manche trugen nicht einmal Flipflops. Zwei Tage und eine Nacht liefen sie durch den Dschungel. Einige verletzten sich, weil sie barfuß ausrutschten oder auf spitze Steine traten. Sie waren halb verdurstet, Wallerts Mutter war so dehydriert, dass sie zusammenbrach und getragen werden musste.

Resilienz, das heißt auch Selbstwirksamkeit. Wenn wir aus eigener Kraft zu unserer Rolle finden und die in uns schlummernden Fähigkeiten wecken, um durch eine Krise zu kommen, sind wir im wahrsten Sinne des Wortes selbst-wirksam. Marc Wallert fand seine Form der Selbstwirksamkeit im Helfen.

Seine Mutter Renate Wallert war stets die Starke gewesen, die sich anderer annahm, sie umsorgte und unterstützte. Doch unter diesen extremen Bedingungen brach sie physisch und psychisch zusammen. Nun war sie plötzlich die Schwache und auf Hilfe angewiesen. Wallert nahm sich dieser Aufgabe dankbar an, wenngleich er erst im Nachhinein wirklich verstand, wie wertvoll die Rolle des Helfers auch für ihn selbst gewesen war.

Nach zwölf Wochen Gefangenschaft wurde Renate Wallert freigelassen. Nach und nach kamen weitere Geiseln frei, bis zum Schluss noch vier übrig waren, unter ihnen Marc Wallert. Nach einem Ultimatum der Rebellen willigten die Verhandler in eine Lösegeldzahlung ein, doch die Übergabe drohte im letzten Augenblick zu platzen. Einen grauenvollen Moment lang sah es danach aus, als würden die Rebellen nur drei von ihnen freilassen – Wallert wollten sie als Pfand behalten.

Die Vorstellung, als einzige Geisel zurückzubleiben, war schlichtweg unerträglich für ihn. So weit kam es zum Glück nicht. Inmitten von anhaltendem Gefechtsfeuer wurde das Lösegeld übergeben, und alle vier wurden in einem offenen Transporter aus dem Camp gebracht. Es war die längste Fahrt ihres Lebens. Aber schließlich erreichten sie einen Militärhubschrauber, der sie in Sicherheit brachte. 140 Tage nach seiner Entführung war Marc Wallert endlich wieder frei und konnte seine Familie in die Arme schließen.

Fünf Jahre war es nun her, dass Marc Wallert das Geiseldrama im Südpazifik überlebt hatte. Und doch führte ihn ganz alltäglicher Berufsstress in einen Burn-out. Wie war das möglich?

Als Projektleiter bei Renault war er inzwischen mit hochkomplexen Aufgaben betreut. Das Problem: Die zahlenlastige Arbeit hatte für ihn keinen tieferen Sinn. Und er lief im Dauerbetrieb – da blieb keine Zeit für Hobbys oder Freunde, für Pausen nur im „biologischen Bedarfsfall“. So lavierte er täglich zwischen Kaffee zum Aufputschen und Rotwein zum Einschlafen. Die Folgen ließen nicht lange auf sich warten: Schlafstörungen, Augenzucken, Herzrhythmusstörungen. Bis die dünne Schnur schließlich durchbrannte.

Wenn 21 Menschen unterschiedlicher Nationalität und Sprache, die außer der Leidenschaft fürs Tauchen nichts gemeinsam haben, unter extremen Bedingungen auf engstem Raum zusammenleben, ist das alles andere als normal. Erstaunlicherweise zeigen sich dennoch Parallelen zwischen der Gruppendynamik im Geisellager und dem Teambuilding in der Berufswelt.

Die Bildung von Teams verläuft im Wesentlichen in vier Phasen. Die erste Phase ist das Forming, der erste Kontakt zwischen den Teammitgliedern. Die Rollen sind noch nicht verteilt, man beschnuppert sich. Entscheidend für gelingendes Forming ist unter anderem die räumliche Nähe. Selbst im Geiselcamp, wo alle eng aufeinanderhockten, konnte Wallert diesen Effekt beobachten. Gleich zu Beginn wurden die Geiseln in zwei Gruppen getrennt. Und obwohl sie nur wenige Meter entfernt voneinander schliefen, formte sich durch die räumliche Trennung schnell ein starkes Gruppengefühl, das die andere Gruppe ausschloss.

Positives Denken kann nicht nur im Dschungel tödlich sein – auch für Unternehmen ist es mitunter verhängnisvoll. Das zeigt sich besonders beim Thema Digitalisierung. Zahlreiche Unternehmen, wie zum Beispiel Kodak und Nokia, sind hier in die Optimismusfalle gelaufen. Statt mit der Zeit zu gehen, beriefen sie sich auf zwei typische Annahmen von Optimisten: „Veränderung ist nicht nötig“ und „Veränderung ist leicht“. Beide sind falsch.

Die Welt von heute lässt sich am besten mit einem Akronym auf den Punkt bringen: VUCA. Die vier Buchstaben stehen für volatility, auf Deutsch: „Unbeständigkeit“; uncertainty, das heißt: „Unsicherheit“; complexity, also „Komplexität“; und ambiguity, was „Mehrdeutigkeit“ bedeutet. Mit einer oder mehreren dieser Herausforderungen sind wir heutzutage beinahe überall konfrontiert.

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Jede Krise ist anders und trifft uns je unterschiedlich, im Privatleben genauso wie im Beruf. Ein allgemeingültiges Rezept, wie wir schwierige Zeiten durchstehen, gibt es nicht. Was sich jedoch bewährt hat, sind Schutzfaktoren wie Akzeptanz, Optimismus, Stresskompetenz und ein stabiles soziales Netz. Um gestärkt aus einer Krise hervorzugehen und nicht wieder in der gleichen Situation zu landen, sollten wir am Ende kurz innehalten und uns fragen: Wie viel von dem Problem, mit dem ich zu kämpfen hatte, stammt aus mir selbst? Mit Selbsterkenntnis können wir unsere nächste Krise gelassener angehen.