Zusammenfassung von Change durch Co-Creation

Die Co-Creation wird meist als kollaborativer Managementansatz beschrieben. Die Zusammenarbeit aller Mitarbeiter und die Partizipation der Kunden sollen zu wirkungsvollen Synergieeffekten führen. Co-Creation bedeutet aber auch, die Arbeit im Unternehmen anders zu denken.

Zeit für einen theoretischen Exkurs. Der Gedanke der Co-Creation bedient sich zentraler Elemente aus dem Konstruktivismus und der Systemtheorie. Der Konstruktivismus geht davon aus, dass jeder Mensch seine eigene Wirklichkeit „konstruiert“. Das bedeutet, dass wir die Welt zwangsläufig subjektiv – und damit alle unterschiedlich – wahrnehmen.

Die Co-Creation will also nicht nur Prozesse und Abläufe an der Oberfläche verändern, sondern ebenso tieferliegende Denk- und Handlungsmuster angehen. Auch das klingt noch etwas abstrakt, lässt sich aber anhand des Change-Diamanten-Modells veranschaulichen.

Der Gedanke ist simpel: Stell dir den gesamten Transformationsprozess als mehrschichtigen Diamanten vor. Die äußere Schicht bilden die gut sichtbaren strukturellen Elemente eines Unternehmens, also Prozesse, Ressourcen, Hierarchien sowie Management- und Evaluationssysteme. Die meisten Change-Programme setzen ausschließlich an dieser äußeren Ebene an.

Bei einem Change-Projekt mit Co-Creation ist Kommunikation das A und O. Da wird viel gefragt, gesprochen und voneinander gelernt. Die erste Frage lautet aber immer: Wo stehen wir gerade? Wo fangen wir an?

Diese Bestandsaufnahme ist unerlässlich. Wir müssen unsere mentalen Muster erkennen und analysieren, um sie ändern zu können. Ohne diese Reflexion ist kein nachhaltiger Wandel möglich, weil sich unbewusste Denkmuster automatisch selbst bestätigen. Die Neurowissenschaft beschreibt das mit dem Leitsatz „Expectation shapes reality“. Unser Gehirn ist bequem. Wenn wir einmal eine Erklärung für einen Zusammenhang gefunden haben, bleiben wir dabei.

Unsere fiktive Firma heißt „Fixelements“ und stellt Befestigungs- und Montagematerial her. Das Unternehmen behauptet sich seit über 50 Jahren am Markt und die Stimmung unter den 1200 Mitarbeitern ist gut. Trotzdem besteht Veränderungsbedarf.

Fixelements ist dabei, seine Stellung am Markt zu verlieren. Bisher hat die Firma ihre Produkte vor allem an Baumärkte verkauft. Doch in jüngster Zeit häufen sich die Anfragen internationaler Kunden, die Spezialanfertigungen mit kurzer Herstellungszeit benötigen. Die Konkurrenz kann das leisten, Fixelements bislang nicht.

Die konkrete Veränderungsarchitektur eines Change-Projekts sieht natürlich je nach Unternehmen anders aus. Sie setzt sich aber immer aus den gleichen grundlegenden Bausteinen zusammen. Wir stellen in diesem Blink eine Auswahl der wichtigsten Elemente vor.

Das Element Kontext gestalten bildet den Auftakt des gesamten Projekts. Hier geht es um die äußerste Ebene des Change-Diamanten, also den organisatorischen Rahmen. Es wird festgelegt, welche Arbeitsgruppen gebildet werden, wer sie leitet und wie oft sie sich treffen. In dieser Phase werden auch wichtige neue Begriffe und Konzepte eingeführt.

Wir erinnern uns an die Ziele, die Fixelements mit dem Change-Projekt erreichen will: flachere Hierarchien, schnellere Entscheidungen und mehr Flexibilität, um auf individuelle Kundenwünsche einzugehen. Wie also sieht die passende Veränderungsarchitektur aus?

Ein mögliches Grundgerüst ist die sogenannte Change-Erfolgsformel. Sie besteht aus den folgenden Variablen: dem Auslöser, dem Zielbild, dem Weg, der Bereitschaft, der Fähigkeit und dem Preis. Das sind die wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Projektplanung.

Die kritische Auseinandersetzung mit dem Istzustand, der Firmenkultur und der mentalen Grundeinstellung ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für effektiven Wandel. Doch nun sollen die neuen Ideen vom Projektteam über die Arbeitsgruppen in das gesamte Unternehmen getragen werden.

Die Veränderungsarchitektur und der Fahrplan stehen an diesem Punkt genauso fest wie die konkreten Maßnahmen. In der täglichen Umsetzung gibt es aber zwei Dinge zu beachten: gute Kommunikation und regelmäßige Reflexion.

Natürlich ist so ein umfangreicher Wandel kein Selbstläufer. Egal, wie gut man sich vorbereitet, man stößt bei der Umsetzung immer wieder auf neue und unvorhergesehene Herausforderungen. Darum ist ein konstruktiver Umgang mit Stolpersteinen wichtig.

Das Team des Projekts „Neue Kollaborationssoftware“ merkt schon bald, dass es nicht nachhaltig ist, eine einzelne Softwarelösung für die bessere, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu kaufen. Das Team erkennt, dass sich auch die technologischen Anwendungen kontinuierlich im Gleichschritt mit dem Unternehmen wandeln müssen. Darum entscheidet es sich für das Modell einer Plattform-Lösung.

Immer mehr Unternehmen erkennen den Wandel als notwendig an, aber mehr als zwei Drittel aller Change-Projekte scheitern an ihrer Oberflächlichkeit. Das Prinzip der Co-Creation gestaltet Veränderungsprojekte ganzheitlich und nachhaltig, weil es Unternehmen als soziale Systeme begreift und tieferliegende Ebenen wie die mentalen Modelle der Mitarbeiter berücksichtigt. Jedes Change-Projekt sieht anders aus, aber die in diesen Blinks beschriebenen Elemente bilden das Grundgerüst für eine erfolgreiche Umsetzung.