Zusammenfassung von Radical Candor - Authentisch führen

Kim Scotts Chefin bei Google hat es vorgemacht: Sie hat ihr unumwunden gesagt, was ihr nicht gefallen hat. Gleichzeitig hat sie ihr gezeigt, dass sie sie schätzt. Ihre Kritik war konstruktiv, konkret und aufrichtig, ohne dass sie dafür das durchgekaute „Feedback-Sandwich“ aus der Schublade holen musste. Sie benannte offen, dass Kims „Ähs“ in den Präsentationen ein richtiger Stolperstein für ihre Karriere werden könnten. Nicht, um sie bloßzustellen, sondern um ihr zu helfen. Das Gespräch dauerte keine zwei Minuten, aber es veränderte nachhaltig, wie Kim über gute Mitarbeiterführung dachte.

Kims Chefin verband also Wertschätzung und Aufrichtigkeit zu einem Paradebeispiel für das Prinzip des Radical Candor. Dabei vermied sie auch drei typische Verhaltensmuster, in die viele Führungskräfte fallen, die sich mit Wertschätzung, Aufrichtigkeit oder gar beidem schwertun.

In ihrer Zeit bei Google bekam Kim Scott einmal eine heftige Auseinandersetzung mit: Der sonst eher ruhige und gefasste Entwickler Matt Cutts geriet in eine hitzige Diskussion mit dem Mitgründer Larry Page. Cutts schrie seinen Chef förmlich an und Kim rechnete innerlich mit dem Schlimmsten. Doch Larry Page lächelte. Er sah den Gefühlsausbruch nicht als Affront, sondern als Zeichen einer gesunden Vertrauenskultur. Wer selbst den Gründer offen kritisiert, der fühlt sich ganz offenbar sicher. Genau darum geht es bei Radical Candor: darum, eine Umgebung zu schaffen, in der Feedback keine Gefahr, sondern Normalität ist.

Um diese Kultur zu etablieren, musst du als Führungskraft vorangehen. Fordere aktiv Kritik ein. Erkläre deinem Team, in welchen Bereichen du an dir selbst arbeiten willst. Am besten bereitest du eine konkrete Frage vor wie: „Was könnte ich tun oder lassen, damit die Zusammenarbeit mit mir leichter fällt?“ Bereite dich innerlich darauf vor, dass erstmal Funkstille herrscht. Warte geduldig ab, damit sich deine Kollegen Gedanken machen können. 

Die prächtige St. Pauls-Kathedrale in London wurde im 17. Jahrhundert unter der Leitung von Sir Christopher Wren erbaut. Der Legende nach sah der Architekt eines Tages bei einem Spaziergang über die Baustelle drei Maurer und fragte sie nach ihrer Tätigkeit. Der erste antwortete: „Ich arbeite.“ Der zweite sagte: „Ich baue eine Mauer.“ Und der dritte soll gesagt haben: „Ich baue eine Kathedrale zu Ehren des Allmächtigen.“

Diese Geschichte wird oft zitiert, wenn es darum geht, Mitarbeitenden einen tieferen Sinn in ihrer Arbeit zu vermitteln. Doch Kim Scott hat noch eine andere Lesart: Alle drei Männer machen denselben Job, aber jeder findet darin eine andere Bedeutung. Führungskräfte können und sollten Angestellten nicht vorschreiben, welchen Sinn sie in ihrer Tätigkeit sehen. Ihre Aufgabe besteht darin, die Ziele der Mitarbeiter zu verstehen und Bedingungen zu schaffen, unter denen sie diesen Zielen näherkommen können.

Russ Laraway war früher Kim Scotts Kollege bei Google. In dieser Zeit setzte er sich eines Tages mit einer Mitarbeiterin namens Sarah zusammen und fragte sie, was sie sich für ihre Zukunft wünsche. Sarah antwortete zunächst vage: Sie wolle eines Tages auch Chefin werden und wie Russ Menschen begleiten. Doch Russ hatte das Gefühl, dass sie ihm nicht die ganze Wahrheit sagte. Also hakte er nach, und Sarah vertraute ihm ihren wahren Traum an: Sie wollte eine eigene Farm gründen und Spirulina produzieren, ein aus Mikroalgen gewonnenes Nahrungsergänzungsmittel. Sie wollte also durchaus Chefin werden, aber nicht bei Google, sondern in einem anderen Bereich, der ihr wirklich am Herzen lag.

Diese Offenheit veränderte alles. Russ verstand nun besser, was Sarah antrieb: Umweltbewusstsein, Eigenständigkeit und Führungsverantwortung. Gemeinsam entwickelten sie einen Plan, wie Sarah in ihrer aktuellen Position Führungskompetenz aufbauen konnte, um diese Fähigkeiten später auf ihrer Farm nutzen zu können. Es war für Ross kein Problem, dass sie nicht ewig bei Google bleiben wollte. Im Gegenteil: Gerade diese Ehrlichkeit ermöglichte es den beiden, das Beste aus dem verbleibenden Arbeitsverhältnis zu machen und Sarahs Zeit bei Google auf ihre langfristigen Ziele auszurichten.

Als Kim Scott bei Google ein Team im Bereich Werbeanzeigen übernahm, herrschte anfangs Chaos. Jeder machte ein bisschen was von allem, wie Kleinkinder beim Fußball, die alle gleichzeitig dem Spielgerät hinterherrennen. Um Struktur reinzubringen, teilte sie das Team in kleinere Gruppen ein. Sie definierte klare Zuständigkeiten und legte Ziele und Ansprechpartner fest. Eigentlich eine gute Idee, dachte sie. Aber die Stimmung kippte. Einige Mitarbeiter bezeichneten Scotts Stil als autoritär und manche verließen sogar das Team.

Ihre Chefin half ihr auch hier auf die Sprünge. Scott hatte ihre Mitarbeiter nicht einbezogen. Ihre Maßnahmen waren zwar gut, aber nicht im Dialog mit denen entstanden, die sie betrafen. Genau deshalb entwickelte Scott später das sogenannte Get-Stuff-Done-Rad: einen siebenstufigen Prozess, um Ideen im Team wirksam umzusetzen. Du solltest…