Zusammenfassung von Wie Agilität gelingt

In einer verschneiten Berghütte trafen sich im Februar 2001 siebzehn Software-Entwickler. Sie wollten in den Wasatch Mountains im US-Bundesstaat Utah nicht nur ausgiebig Ski fahren, sondern auch gemeinsam über besseres Arbeiten nachdenken. Denn die Programmierer waren mit den üblichen Methoden des Projektmanagements nicht glücklich – sie schienen ihnen zu rigide. Nach langen Diskussionen formulierten und unterschrieben die IT-Experten schließlich das Manifest für agile Software-Entwicklung. Es war der Startschuss für die agile Bewegung. 

Der Kern des agilen Manifests sind vier Leitsätze, die weit über den IT-Bereich hinaus Geltung haben. Sie dürften deshalb ganz unterschiedliche Gruppen beeinflusst haben: Pfadfinder und Restaurantbetreiber genauso wie Produktentwicklerinnen. Denn das Manifest ist einfach richtungsweisend, wenn es darum geht, wie Teams ihre Arbeit eigenverantwortlich und selbstorganisiert gestalten können. Diese Frage betrifft nicht nur Unternehmen.

Aber kann man nicht einfach so weitermachen wie bisher? Ist all der Aufwand, um das eigene Unternehmen in die Agilität zu führen, die Anstrengung wirklich wert? Das kommt darauf an. Wenn du dir etwa sicher bist, dass dein Unternehmen auch noch in zehn, fünfzehn Jahren erfolgreich am Markt sein wird, obwohl du nichts änderst, kannst du dich zurücklehnen. Das dürfte allerdings für die wenigsten Unternehmen gelten, denn wir alle stecken in einem Zeitalter, in dem sich die Ereignisse überschlagen. 

Durch die Globalisierung und Digitalisierung wird die Wirtschaftswelt immer dynamischer, komplexer und damit ungewisser. Der Konkurrenz- und Innovationsdruck steigt. Mit Dienst nach Vorschrift lässt sich da einfach kein Blumentopf mehr gewinnen. Im Businesskontext gibt es einen Begriff für diese sich radikal ändernden Rahmenbedingungen: VUKA. Die Buchstaben des Akronyms stehen für veränderlich, unsicher, komplex und ambig. In der VUKA-Welt verliert, wer es nicht schafft, sich schnell genug an neue Rahmenbedingungen anzupassen.

Wir haben es schon erwähnt: Agile Tools und Techniken bringen nicht automatisch den Erfolg. Denn damit diese Tools in einem Unternehmen ihr volles Potenzial entwickeln, braucht es Handelnde, die damit umzugehen wissen, und Handlungsräume, die dies ermöglichen. Es braucht also neben agilen Werkzeugen auch noch den Menschen und die Organisation. 

Diese drei Dimensionen – Mensch, Organisation und Werkzeug – sind für das Gelingen von Agilität enorm wichtig. Sie stehen in starker Wechselbeziehung zueinander, und idealerweise finden Veränderungen sowohl in diesen drei Dimensionen als auch in den untergeordneten Ebenen parallel und im Einklang statt. 

Die drei Dimensionen Mensch, Organisation und Werkzeug können wir uns wie Satelliten vorstellen, die um das agile Mindset kreisen. Das Mindset beeinflusst alle drei Dimensionen gleichermaßen. Weil es so zentral ist, lassen sich die meisten Probleme bei der Agilisierung daher auch auf das Mindset zurückführen. Aber wie kann man sich ein agiles Mindset vorstellen? Und was ist ein Mindset überhaupt?  

Der Begriff „Mindset“ lässt sich auf vielfältige Weise übersetzen: mit Denkweise, Einstellung, Mentalität, Haltung oder Weltanschauung. Egal, welches Wort du am treffendsten findest: Alle Wörter drücken aus, dass es um eine spezifische Sicht auf die Welt geht. Es gibt also unterschiedliche Weisen, wie wir die Welt wahrnehmen. 

Wir werden bestimmte Dinge im Leben nicht erreichen. Vielleicht lernen wir keinen Flickflack mehr oder werden nie die ersehnte Tiefseetaucherfahrung machen. Aber dennoch: Wir können mental immer weiter wachsen, egal, wie alt wir sind. Entscheidend ist unsere Haltung zum Leben. Wir können kein agiles Mindset aus dem Hut zaubern, aber wir können es wie eine Pflanze pflegen und gedeihen lassen. 

Einen guten Nährboden für ein agiles Mindset liefern uns drei Ressourcen: psychologische Sicherheit, Resilienz und Achtsamkeit.

Es sind letztlich Menschen, die Agilität umsetzen. Deshalb verwundert es auch nicht, dass es in der Dimension Mensch besonders viele Stolpersteine gibt. Eine der größten Herausforderungen in der agilen Transformation ist es, den Mut zur Veränderung zu haben und loslassen zu lernen. Führungskräfte müssen den Wunsch nach Status und Kontrolle loslassen, die Mitarbeiter müssen Eigenverantwortung übernehmen. Alte Regeln gelten nicht mehr. Das fällt uns selbstverständlich schwer.

Bei einer Befragung für den Personaldienstleister Hays im Jahr 2018 nannten die teilnehmenden Unternehmen eine wesentliche Hürde auf dem Weg zu mehr Agilität: starre interne Prozesse und Abläufe. Aber fast genauso oft stolperten die Unternehmen über den Widerstand ihrer Mitarbeiter. 31 Prozent der befragten Unternehmen verwiesen auf die mangelnde Bereitschaft ihrer Mitarbeiter, sich zu verändern und den neuen Strukturen eine Chance zu geben.