Zusammenfassung von Waterfall to Agile

Was Dinge bewegt, sind nicht Prozesse und Tools, sondern Menschen. Der Schlüssel zum Erfolg mit Agile ist das Team. Effektive Teams bilden sich funktionsübergreifend und haben um die sieben Mitglieder. Es ist möglich, dezentrale Teams agil zu steuern. Doch einfacher ist es, wenn alle an einem Ort sitzen: Teams kommunizieren dann besser und intensiver miteinander.

Zentral bei Agile ist, dass Teams selbstorganisiert arbeiten. Die Ziele – das Was – werden zu Projektbeginn klar vorgegeben. Über das Wie entscheidet aber das Team. Der Manager muss also ein Stück Verantwortung abgeben und dem Team diese Freiheit einräumen. Das ist häufig schwierig, wenn eine Organisation hierarchisch geprägt ist. Daher ist die Rolle des Projektmanagers in Agile so wichtig und eine grundlegend andere als in herkömmlichen Projekten. Dieser agiert eher als Coach als als Projektleiter. Gegebenenfalls muss er eingreifen und dem Team den Rücken freihalten, damit es ungestört arbeiten kann.

Über agile Produktentwicklung kursieren viele Missverständnisse. Wer sich für einen Wechsel zu Agile entscheidet, muss sich auch mit ihnen befassen. Und vor allem sicherstellen, dass man Agile auch wirklich umfassend versteht. Nur dann lässt sich anderen klarmachen, was real ist und was nicht zutrifft. 

Viele unterschätzen Agile, weil sie es mit den Maßstäben von traditionellen Methoden bewerten. So heißt es oft, in Agile gebe es überhaupt keine Dokumentation und Planung. Dieser Irrtum beruht darauf, dass die Betreffenden das Agile-Manifest falsch interpretieren. Dort steht nämlich lediglich, dass „funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation“ geschätzt wird und das „Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans“. Keinesfalls aber geht es darum, auf Dokumentation oder Planung zu verzichten. Lediglich die Schwerpunktsetzung ist eine andere: Im Vordergrund stehen das Produkt und eine große Flexibilität bei dessen Entwicklung.

Bevor man den Übergang zu Agile wagt, ist es wichtig, genau zu verstehen, mit welcher Zielsetzung dieser stattfindet: Was genau versprechen wir uns davon? Welches Ergebnis wollen wir erreichen? Gibt es auch alternative Wege? Nur wer genau weiß, was er erreichen möchte und weshalb, kann einen guten Plan aufstellen und die richtige Strategie wählen. So wie zum Beispiel Bill Gates: Er gründete Microsoft mit dem klaren Ziel vor Augen, es jedem Mensch zu ermöglichen, einen PC auf dem Schreibtisch stehen zu haben.

Wer den Übergang von Waterfall zu Agile plant, sollte auch genau verstehen, in welchem Umfeld er sich bewegt. Er muss wissen, welche äußeren Gegebenheiten den Prozess beeinflussen. Beispielsweise macht es einen großen Unterschied, ob eine Organisation relativ klein oder groß ist. Kleinere Unternehmen sind mit beweglichen Strukturen ausgestattet. Große, politisch geprägte Organisationen weisen tendenziell starre Prozesse auf. In kleinen Unternehmen ist deshalb eher die Transformationsstrategie Erfolg versprechend, in großen die Adaptionsstrategie. 

Nichts überzeugt mehr als Tatsachen. Ergebnisse sprechen für sich – und sind viel effektiver als die große Werbetrommel zu schlagen und der Versuch, eine Veränderung wie den Wandel zu Agile argumentativ zu verkaufen.

Es ist auch nicht nötig, darauf zu warten, bis die Bedingungen perfekt sind – dass jeder von Agile überzeugt ist und den Wandel aktiv mitgestaltet. So weit wird es ohnehin nicht kommen. Stattdessen sollte man mit dem arbeiten, was man hat. Dabei sind verschiedene Strategien hilfreich.

Wie lange dauert es, Agile einzuführen? Das kommt ganz auf die betreffende Organisation an. Je länger ein Unternehmen Dinge auf eine bestimmte Art und Weise getan hat, desto länger dauert es, das zu verändern. Ist die Organisationskultur Veränderungen gegenüber offen? Oder herrscht eine Kultur, in der alle den Status quo bewahren wollen? In manchen Unternehmen sind die Einzelnen vor allem damit beschäftigt, sich gegenseitig die Schuld für Probleme zuzuschieben.

Nehmen wir an, mit den ersten Agile-Projekten ließen sich Erfolge im Kleinen erzielen. Das hat Glaubwürdigkeit geschaffen. Super! Nun geht es darum, die Organisation langfristig zu verändern – und zwar so, dass die Veränderung auch nachhaltig ist. Das braucht jedoch Zeit.

Jede Veränderung in einer Organisation zielt letztlich darauf ab, dass einzelne Menschen ihr Verhalten ändern. Daher bedeutet Wandel immer, andere zu überzeugen – und das gelingt nur, wenn du dich an einige grundlegende Regeln hältst.

Menschen hören eher zu, wenn sie das Gefühl haben, dass man einige ihrer Einstellungen teilt. Neues, das eigenen Ansichten widerspricht, empfinden viele als persönlichen Angriff. Das führt zu einer defensiven Haltung. Deshalb ist es sinnvoll, zunächst die gemeinsamen Ziele herauszustellen und Punkte hervorzuheben, in denen man sich einig ist. Wer seinem Gesprächspartner aufmerksam zuhört und Interesse zeigt, baut Widerstände ab.

Für Agile gilt das Prinzip Learning by Doing. Und zum Lernen gehört es dazu, Fehler zu machen. Auch aus ihnen lernen wir. Etwas Neues umzusetzen, ohne Rückschläge zu erleiden oder etwas falsch zu machen, ist kaum möglich. Viele Menschen schrecken vor Veränderungen zurück, weil sie denken, auf Anhieb alles richtig machen zu müssen. 

Doch Fehler sind ein notwendiger Bestandteil des Lebens: Wenn ein Kind laufen lernt, klappt das auch nicht sofort. Aber das Kind kennt keinen Perfektionismus und gibt nicht auf – es versucht es immer wieder und wird mit jedem Schritt besser. Genau so sollte jeder Lern- und Änderungsprozess angegangen werden.

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

An der richtigen Stelle eingesetzt, steigert Agile den Unternehmenserfolg und die Mitarbeiterzufriedenheit. Um Agile einzuführen, muss man es genau verstehen und andere davon überzeugen. Für einen erfolgreichen Wandel sind sowohl kleine Schritte als auch Geduld wichtig und Fehler erlaubt.