Zusammenfassung von Ready for Take-off

Kein Unternehmen gleicht dem anderen. Der Wandel hin zur Zukunftsfähigkeit muss je nach Geschichte und Gegenwart eines Konzerns anders verlaufen. Begeben wir uns daher zunächst auf eine Reise durch die Chronik der Lufthansa.

Die Lufthansa ist ein ehemaliger Staatsbetrieb. Das klingt zunächst banal, bringt aber ganz eigene Herausforderungen mit sich. Die Fluggesellschaft wurde bereits 1926 unter ihrem heutigen Namen als Aktiengesellschaft gegründet. Da sie aber während des Dritten Reichs mit den Nationalsozialisten kollaborierte, wurde sie 1951 von den Alliierten liquidiert.

Die Lufthansa hatte sich zunächst nur auf strukturelle Veränderungen konzentriert. Sie erkannte aber bald, dass echter unternehmerischer Wandel alle drei Kernelemente umfassen muss: Strategie, Struktur und Kultur. Wer eines davon angehen will, muss auch die anderen beiden umkrempeln – und dafür entsprechend tief ansetzen. 

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für unternehmerischen Wandel ist die Offenheit der Mitarbeiter. Sie müssen den Veränderungen positiv gegenüberstehen, um sie später nicht nur zu ertragen, sondern aktiv mitzugestalten. Die Lufthansa beschloss dieser Bereitschaft mit dem Personalmanagement-Programm One HR auf den Zahn zu fühlen – HR steht für Human Resources. Dabei stellte sich heraus, dass es in nahezu allen Abteilungen, Ebenen und Tochtergesellschaften mehr Mut zur Veränderung brauchte. 

Nach der Motivation der Belegschaft galt es, die neue Offenheit auch strukturell zu fördern. Die erste Phase des Wandels umfasste daher unter anderem das Programm New Workspace, das die Arbeitsräume und -zeiten flexibler gestalten sollte.

Zunächst führte die Lufthansa flexiblere Arbeitszeiten ein. Außerdem hatten viele Mitarbeiter ab sofort die Möglichkeit, auch im Home Office zu arbeiten. In zahlreichen Abteilungen wurde zudem die Arbeitsumgebung umgestaltet. Seither gelten das Prinzip des Desk-Sharings und die Clean-Desk-Policy: Die Angestellten können sich jeden Morgen frei auswählen, an welchem Schreibtisch sie arbeiten möchten. Dafür räumt jeder abends seinen Arbeitsplatz auf, ohne persönliche Gegenstände zu hinterlassen.

Die Belegschaft war nun offen und bestens ausgerüstet. In der zweiten Phase sollte der Wandel im Arbeitsalltag verankert werden. Dafür mussten vor allem drei Bereiche verändert werden: Talentförderung, Performance-Management und Weiterbildung. 

Das Talentmanagement der Lufthansa hatte bis dahin einem Flickenteppich geglichen. Es gab keine firmenweit einheitliche Vorstellung von Talentförderung und persönlicher Entwicklung. Nun aber wurden die Konzepte aller Unternehmensbereiche zu einer gemeinsamen Philosophie zusammengeführt. Das Grundgerüst sollten neun Grundsätze bzw. Statements bilden, die sowohl Aufforderung als auch Versprechen waren. 

Manche Prozesse sind glasklar geregelt und nachvollziehbar. Andere erklären sich die Mitarbeiter nur schulterzuckend mit Sätzen wie: „Das haben wir schon immer so gemacht“. Gerade in großen Unternehmen sammeln sich davon im Laufe der Jahre einige an. In der zweiten Phase des Change-Programms ging es bei der Lufthansa genau um solche Staubfänger.

Die meisten betriebsinternen Prozesse der Lufthansa sind gemeinsam mit dem Konzern gewachsen. Will heißen: Sie haben sich in den zahlreichen Ebenen und Tochtergesellschaften unabhängig voneinander entwickelt. Irgendwann gab es dann zum Beispiel mehrere Teams, die sich gleichzeitig und ohne Absprache um die interne Kommunikation bemühten. Natürlich ist es für jedes Unternehmen sinnvoll, solche parallel laufenden Prozesse zusammenzuführen.

Die ersten beiden Phasen des Change-Programms hatten für ordentlich frischen Wind bei der Lufthansa gesorgt. In der dritten Phase sollte es darum gehen, dass das auch so bleibt. Einer der Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit moderner Unternehmen heißt Diversität bzw. Diversity.

Hohe Diversity in der Belegschaft ist nicht nur ein Zeichen für ein weltoffenes Unternehmen – sie zahlt sich auch ökonomisch aus. Vielfältig besetzte Teams sind erwiesenermaßen erfolgreicher als homogene Gruppen. Sie bereichern einander um Erfahrungen und Perspektiven, die sich immer wieder gewinnbringend ergänzen. Die Lufthansa versucht daher, bereits vorhandene Vielfalt zu nutzen und auch bei der Rekrutierung auf Diversität zu achten.

Kommen wir zu den letzten beiden Bausteinen, mit denen sich die Lufthansa fit für die Zukunft macht: einer belastbaren IT-Infrastruktur und agilem Projektmanagement.

Die IT-Landschaft wurde im Rahmen des Change-Programms radikal vereinheitlicht. Nehmen wir nur das Beispiel HR: Bis 2015 verwendeten die verschiedenen Personalabteilungen des Konzerns über 170 Einzelsysteme mit über 600 unterschiedlichen Benutzeroberflächen. Das bedeutete auch, dass die Anforderungen der Datenschutz-Grundverordnung für jedes System einzeln erfüllt werden mussten. Dabei sind die Auflagen der DSGVO im Personalwesen besonders streng.

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Für einen großen Konzern wie die Lufthansa ist der Wandel zur Zukunftsfähigkeit eine Mammutaufgabe: Eine moderne und flexible Unternehmenskultur lässt sich nicht einfach verordnen. Die Lufthansa versuchte in den drei Phasen ihres Change-Programms vor allem, ihre Belegschaft für den Wandel zu motivieren und die bestmöglichen strukturellen Grundlagen zu schaffen. Langfristig muss das Ziel lauten, die Bereitschaft zur Veränderung und Anpassung fest in den Betriebsalltag zu integrieren. Die Fluggesellschaft ist dafür inzwischen sehr gut aufgestellt.