Zusammenfassung von Organisation für Komplexität

Die meisten Unternehmen wollen heute dynamischer, resilienter und partizipativer werden. Also ersinnen sie ein Change-Projekt, das von oben nach unten durchgesetzt wird und die größten Probleme beheben soll: einen zu hohen Krankenstand, zu viel Bürokratie oder Clinch zwischen den Abteilungen. Doch dann merken sie, dass sie damit auf Widerstand stoßen und noch dazu gar nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen. Logisch, denn die einzelnen Probleme sind nur Symptome. Wer wirklich etwas verändern will, sollte nicht an den Symptomen herumdoktern, sondern an die Wurzel gehen – also das System verändern.

In den meisten Alpha-Organisationen geht man davon aus, dass die Leute ihre Arbeit nicht mögen und sie nur tun, weil sie dazu angehalten werden. Motiviert werden sie durch Geld und die Angst davor, ihre Arbeit zu verlieren. Das Beta-Menschenbild hingegen ist anders: Es basiert auf der Annahme, dass Menschen aus sich selbst heraus motiviert sind, gute Arbeit zu leisten. Sie sind in der Lage, sich selbst zu führen, und haben Spaß an der Arbeit, wenn sie sie selbst gestalten können. Jeder Mitarbeitende ist kreativ und hat gute Einfälle.

Wenn wir also davon ausgehen, dass Menschen in der Lage sind, sich selbst so zu organisieren, dass sie ihre Arbeit bestmöglich erledigen können – was bedeutet das für die Zusammenarbeit? Nun, es bedeutet, dass wir das traditionelle Alpha-Designprinzip abschaffen können. Dieses Prinzip ordnet Menschen nach Funktionen ein: Wer bestimmte Qualifikationen hat und dem Chef zusagt, erhält einen Titel, mehr Rechte und ein besseres Gehalt. Das erzeugt Konkurrenz: Wer wird befördert, ich oder der Kollege? Entscheidungen werden von oben nach unten diktiert, Regeln werden zum Machtinstrument.

Schluss damit. In Beta-Organisationen trägt jedes Team eine gemeinsame Verantwortung. Auch untereinander kommunizieren diese Teams direkt, ohne Vermittlung durch die Chefetage. So wird auch das gefürchtete Silodenken verhindert, das in vielen Unternehmen Sand ins Getriebe streut. Die Kommunikation erfolgt organisch und bedürfnisorientiert, nicht per Zwang. Zentrale Koordination ist ein Luxus, den wir uns in einem dynamischen Umfeld nicht leisten können. Wir haben keine Zeit und Energie dafür, dass sich einige Menschen wichtiger fühlen als andere. 

Wenn wir uns vom Management verabschieden, dann brauchen wir auch keine starren Funktionen oder Jobbeschreibungen mehr. Stattdessen können wir uns in Rollen organisieren. Das, was im Alpha-Modell Abteilungen sind, sind im Beta-Modell Zellen, und jeder Mensch kann in verschiedenen Zellen verschiedene Rollen erfüllen. Diese sind flexibel, und jeder Mitarbeitende kann selbst entscheiden, ob eine Rolle gebraucht wird und wie viel seiner Arbeitszeit er für seine einzelnen Rollen verwendet.

Das hat zum einen den hübschen Nebeneffekt, dass Status unwichtiger wird – jeder Einzelne ist auf seine eigene Art wichtig. Zum anderen führt es dazu, dass Mitarbeitende zu Multispezialisten und die Aufgaben abwechslungsreicher und bunter werden. Jeder wird ermutigt, dazuzulernen und sich weiterzuentwickeln.

Du siehst also, der Wechsel von Alpha zu Beta ist ziemlich umfassend. Klingt wie ein Megaprojekt, oder? Wie soll man das nur stemmen? Erst einmal: keine Angst. Vieles davon geht ganz von allein, weil es eben unsere natürliche Art zu arbeiten ist.

Viele Change-Ratgeber warnen, dass ein Unternehmen erst die richtige Kultur braucht, bevor die Mitarbeitenden eigenverantwortlich arbeiten können. Das ist Quatsch. Macht euch über die Kultur vorerst nicht zu viele Gedanken. Ihr könnt sie euch nicht aussuchen und schon gar nicht installieren oder vorschreiben. Jedes Unternehmen hat genau die Kultur, die es sich in diesem Moment verdient hat. Ändert die Art, wie ihr Menschen seht und wie ihr zusammenarbeitet, und die Kultur folgt dann von allein. Sinnvoll ist es allerdings, die momentane Unternehmenskultur zu beobachten. Sie verrät viel darüber, wie eure Teams und Mitarbeitenden ticken.