Zusammenfassung von Neu auf dem Chefsessel

Der 32-jährige Jan ist ein typischer High Potential: Nach seinem hervorragenden MBA-Studium hat er sich für eine Traineestelle als Führungskraft bei einer Schweizer Bank entschieden. Jetzt ist es so weit: Er soll plötzlich fünf Filialen leiten. Mit lauter Angestellten um die fünfzig, die das Handwerk von der Pike auf gelernt haben. Klar, da sind Konflikte vorprogrammiert. Wie sollte Jan mit dieser Herausforderung am besten umgehen?

Die Lösung liegt im zweiten Baustein, den Schlüsselbeziehungen. Als Faustregel kannst du dir merken, dass Führungskräfte nur erfolgreich sind, wenn sie sowohl mit ihren Vorgesetzten als auch mit den wichtigsten Kollegen und Mitarbeitern gute Beziehungen aufbauen.

Romy, 42 Jahre, ist eine absolute Macherin. Sie hatte schon mehrere Führungsrollen inne, jetzt soll sie in einem Touristikunternehmen ein neues Geschäftsfeld aufbauen. Sie startet mit drei Mitarbeitern und legt ein rasantes Tempo vor – nach nur einem Jahr besteht ihr Team schon aus fünfundzwanzig Personen. Allerdings hat Romy ein Problem: Die Leiter der anderen Geschäftsfelder werfen ihr ständig Knüppel zwischen die Beine.

Was kann sie dagegen unternehmen? Ihr hilft der dritte Baustein, eine Situationsanalyse aus verschiedenen Perspektiven. Natürlich ist es besser, so eine Analyse gleich zu Beginn der neuen Führungsrolle durchzuführen. Aber auch bei Problemen, die erst nach einer gewissen Zeit auftreten, kann diese Methode weiterhelfen.

Fatimas Spitzname ist „die Fachfrau“. Die Maschinenbauingenieurin ist schon seit zwanzig Jahren im Außendienst für ein großes Handelshaus tätig und kennt sämtliche Produkte in- und auswendig. In der Firma steht nun eine Neustrukturierung an. Plötzlich soll ihr Team mit sieben Leuten, das sich bisher selbst organisiert hat, einen Vorgesetzten bekommen. Niemand will es machen, doch schließlich lässt sich Fatima überreden. Allerdings sitzt sie jetzt natürlich zwischen allen Stühlen: Ihr Team möchte, das alles so bleibt, wie es ist – die Zentrale fordert ständig neue Veränderungen. Wie geht Fatima mit dieser Situation am besten um?

Ihr könnte der vierte Baustein für einen erfolgreichen Start in eine Führungsposition helfen. Er lautet: Entwickle Ziele, die deine Mitarbeiter begeistern. Natürlich bekommst du Ziele von deinen Vorgesetzten. Aber wenn diese dem Team nicht passen, wirst du sie nie erreichen. Mit zwanzig Prozent mehr Umsatz und zehn Prozent geringerer Fehlerquote gewinnst du vielleicht die Anerkennung deiner Chefin, aber sicher nicht die Herzen deiner Mitarbeiter.

Oliver ist Mitte vierzig und arbeitet bereits seit sechzehn Jahren in der gleichen Firma, einem mittelständischen und etwas altmodischen Industriebetrieb. In den letzten Jahren hat er eng mit einem wichtigen Kunden zusammengearbeitet; einem Unternehmen, das schon seit geraumer Zeit auf agile Führung setzt und damit sehr erfolgreich ist. Das fasziniert Olivers Chef und so überträgt er ihm die Leitung eines neuen Geschäftsbereichs. Sein Auftrag: Die Unternehmenskultur zu modernisieren, damit die Firma flexibler und kundenfreundlicher wird.

Für solche Aufträge ist der fünfte Baustein entscheidend, der lautet: Erschaffe ein positives Veränderungsklima. Stell dir den Wandel in einem Unternehmen wie eine Blumenzwiebel vor. Wenn du sie einfach auf den Boden legst, wird daraus nie eine schöne Blume. Stattdessen solltest du den Boden vorher umgraben, düngen und anschließend ordentlich gießen. Auf das Unternehmen übertragen bedeutet das: Große Veränderungen sind nur erfolgreich, wenn eine positive Atmosphäre dafür herrscht.

Alex macht als Projektleiterin bei einem großen Automobilhersteller seit Jahren einen hervorragenden Job. Jetzt bittet ihr Vorgesetzter sie, an einem anderen Standort den Bereich Logistik zu übernehmen. Ihr Auftrag lautet: Umfassend umstrukturieren und die Rentabilität erhören. Es gibt allerdings ein Problem: Alex’ Vorgänger ist noch da, seine Versetzung innerhalb des Unternehmens verzögert sich. So hängt Alex vier Monate am neuen Standort in der Luft, ohne dass ihre Position klar kommuniziert wird. Ein unglücklicher Start auf Raten also.

Grundsätzlich gilt, dass jede Veränderung gut vorbereitet sein will, damit sie nicht im Sande verläuft. Wie schafft es eine Führungsperson, dass alle mitziehen? Eine Grundregel des sechsten Bausteins spielt Alex hier in die Karten. Sie lautet: Starte nicht zu früh. Deine Mitarbeiter sollten darauf vorbereitet sein, dass sich etwas verändern wird. Du solltest gute Schlüsselbeziehungen entwickelt haben und ein überzeugendes Konzept für deine Maßnahmen in der Tasche haben. Normalerweise brauchst du dafür mindestens zwei bis vier Monate, wenn du von außerhalb des Unternehmens kommst, noch länger. 

Redakteur David ist Anfang fünfzig und arbeitet schon seit mehreren Jahren unter dem gleichen Vorgesetzten bei einem renommierten Verlagshaus. Seine Chefin, die Abteilungsleiterin Sophie, ist im Unternehmen eine Legende. Sie ist schon ewig dabei und wird von ihren Mitarbeitern geradezu verehrt. Jetzt verabschiedet sich Sophie in den Ruhestand und hat David als ihren Nachfolger auserkoren. Der freut sich, weiß aber auch, dass er in große Fußstapfen tritt. Und natürlich gibt es auch Neider: Einige von Davids Kollegen hätten den Posten ebenfalls gerne bekommen und fragen sich, ob der eher zurückhaltende David überhaupt das Zeug dazu hat.

In dieser Situation nützt ihm der siebte Baustein, der sich mit der Kraft von Symbolen und Ritualen beschäftigt. Vielleicht bist du der Meinung, dass es eigentlich egal ist, was für ein Auto du fährst oder welches Bild bei dir im Büro hängt. Ist es aber nicht.