Zusammenfassung von New Work needs Inner Work

Das Meeting ist eigentlich beendet, da meldet sich wieder dieser eine Kollege und will noch einmal über einen Aspekt diskutieren, der ja viel zu kurz gekommen sei. Wie immer hat niemand außer ihm das Gefühl, dass noch Diskussionsbedarf besteht. Sachlich ist alles geklärt. Dem Kollegen scheint vielmehr ein emotionales Thema unter den Nägeln zu brennen. Doch statt es direkt anzusprechen, schießt er immer wieder auf der Sachebene quer.

Wenn Teams Konflikte und Kontroversen autonom und ohne hierarchische Regeln lösen wollen, müssen sie Gefühle und Bedürfnisse in ihre Kommunikation mit einbeziehen. Denn unser Verhalten ist nur die Spitze des Eisbergs, unter der Wasseroberfläche liegen viele weitere Schichten. Unser sichtbares Verhalten basiert auf Gefühlen und Gedanken, diese wiederum entspringen bestimmten Werten und diese sind abgeleitet von tief verwurzelten Bedürfnissen wie dem nach Liebe, Sicherheit oder Zugehörigkeit. Wollen wir unser Verhalten und das unserer Kollegen verstehen, sollten wir im Team über unsere Werte und Bedürfnisse sprechen – auch wenn das vielleicht im Job zunächst eine befremdliche Vorstellung ist.

Führung ist ein zentraler Faktor, wenn es darum geht, bei der Arbeit ein Gefühl von Sicherheit zu empfinden. Wie viel Sicherheit jemand braucht, ist unterschiedlich – deshalb gibt es auch nicht den einen Führungsstil für New Work. Stattdessen müssen Teams selbst erarbeiten, welche Art der Führung sie als Einzelne und als Gruppe bevorzugen.

Aber was genau versteht man überhaupt unter guter Führung? Eine erste Idee bekommt man, wenn man sich die Ergebnisse von Googles Aristoteles-Projekt ansieht: Google hat erforscht, was Teams erfolgreich macht, und dabei fünf Faktoren ermittelt, die offenbar entscheidend für Höchstleistungen sind:

Ist das Arbeitsklima unerträglich geworden oder bietet es sich einfach an, etwas Neues auszuprobieren? Der Wunsch nach Veränderung wird immer von einem sogenannten Pull- oder einem Push-Faktor getrieben. „Push“ heißt: Die aktuelle Situation verursacht eine so hohe innere Spannung, dass wir uns bewegen, um sie zu lösen. „Pull“ hingegen bedeutet: Wir sind von einer neuen Zukunftsvision inspiriert und gehen deshalb die Veränderung an.

Egal, welche Motivation in einem Team im Vordergrund steht, wenn sie New Work umsetzen will – die Mitglieder sollten sich bewusst sein, was ihr Verhalten antreibt. Häufig meinen wir, dass wir auf etwas Positives zusteuern, während wir in Wirklichkeit nur psychologische Baustellen umschiffen wollen. Wenn wir eigene Konflikte, auch psychologische Schatten genannt, nicht lösen, bleiben wir in unserer Weiterentwicklung blockiert. Wie äußern sich solche inneren psychologischen Konflikte?

Ein selbstorganisiertes, flexibles Unternehmen ist deswegen so attraktiv, weil es besser mit Widrigkeiten des Markts umgehen und sich schneller auf Veränderungen einstellen kann. Herausforderungen können leichter gemeistert werden, da Verantwortung und Kreativität verteilt sind. So weit die Theorie. Damit sie in der Praxis funktioniert, müssen die einzelnen Mitarbeiter jedoch lernen, ihre inneren Sensoren zu schärfen.

Selbstorganisierte Unternehmen ähneln einem Mobile. Im besten Fall sind die einzelnen Teile zwar ständig in Bewegung, verheddern sich aber trotzdem nicht ineinander. Mitarbeiter haben bei New Work weniger feste Regeln, um zusammenzuarbeiten. Daher kann es schnell zu Missverständnissen und Konflikten kommen. Deshalb ist es notwendig, dass sich Teammitglieder an subtilen Signalen wie z.B. der Körpersprache oder Stimmlage orientieren, die sie an sich selbst, bei Kollegen und anderen Stakeholdern wahrnehmen. Und sich Fragen stellen, z.B.: Warum stresst mich diese Aufgabe? Welches Bedürfnis steht hinter dem fordernden Tonfall der Kollegin?

Wenn Teams zusammenarbeiten, befinden sie sich auf einer Tanzfläche. Es herrscht dichtes Gedränge, man achtet auf seinen Tanzpartner und versucht, andere nicht anzurempeln. Übersicht haben die Tänzer in dieser Situation nicht. Doch gerade Unternehmen brauchen die Sicht auf das große Ganze, wenn sie wirtschaftlich erfolgreich sein wollen.

Harvard-Professor Ronald Heifetz nutzt das sogenannte Balkon-Modell, um zu veranschaulichen, dass erst aus der Distanz Muster und Zusammenhänge klar werden. Durch den Blick vom Balkon wird es ihm zufolge leichter, Prioritäten zu setzen und gute Entscheidungen zu treffen. Früher haben Führungskräfte diese Aufgabe übernommen. In selbstorganisierten Teams entfällt diese fixe Position. Die Verantwortung ist so verteilt, dass jeder zwischen Tanzfläche und Balkon hin und her wechseln muss. 

Wenn Probleme offen angesprochen werden und die eigenen Bedürfnisse bei der Arbeit gewürdigt werden, kann das auf Teams unheimlich befreiend wirken und zu einem echten Produktivitätsschub führen. Doch bei manchen Teams kippt die Wirkung – denn es gibt auch ein Zuviel an Reflexion und Kommunikation.

Das gilt vor allem für Teams, die schon immer eine Entscheidungsschwäche hatten. Sie verlieren sich gerne mal in der Innenschau. Statt wichtige Entscheidungen zu treffen, diskutieren sie über Befindlichkeiten und Bedürfnisse. Dabei ist Reflexion im Rahmen von New Work kein Selbstzweck.

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Wer New Work erfolgreich einführen will, muss mehr tun, als nur Hierarchien aufzulösen und Führungsverantwortung neu zu verteilen: Der Schlüssel zur Transformation in ein selbstorganisiertes Unternehmen liegt in der inneren Arbeit des Einzelnen. Denn je mehr äußere Strukturen wegfallen, desto wichtiger werden Strukturen, die Sicherheit und Orientierung bieten. Teammitglieder müssen sich ihrer Bedürfnisse und Interessen bewusst werden und lernen, diese im Dialog mit anderen zu kommunizieren.