Zusammenfassung von Praxis-Guide für Digital Leader

Wie kann eine öffentlich-rechtliche Förderbank mithilfe digitaler Technologien unsere Gesellschaft verändern? Das fragt sich unsere erste Protagonistin Melanie Kehr, die als Chief Information Manager (CIO) der KfW-Bankengruppe den IT-Bereich verantwortet. Die KfW, die „Kreditanstalt für Wiederaufbau“, wurde kurz nach dem Zweiten Weltkrieg gegründet, um die westdeutsche Wirtschaft wieder aufzupäppeln. Heute wird sie vom deutschen Finanzministerium überwacht und soll durch die Vergabe von Krediten gesellschaftlichen Wandel fördern. Die KfW setzt sich für den Klimaschutz ein und unterstützt deshalb vor allem nachhaltige und klimaverträgliche Projekte. Aber wie lässt sich so ein Ziel in ein konkretes Digitalisierungsprojekt übersetzen?

Stellen wir uns zunächst drei Fragen: Welche Ziele wollen wir mit der Digitalisierung erreichen? Welche Technologien und Kompetenzen benötigen wir dafür? Und wie wollen wir  diese Ziele erreichen? Erklären wir das en detail.

1. Welche Ziele haben wir? Wollen wir zum Beispiel neue und innovative Produkte entwickeln, Prozesse beschleunigen, Kosten senken oder mehr Kundennähe schaffen? Für die KfW sah das im Hinblick auf den Klimaschutz konkret so aus: Ihre Förderprodukte sollten besser auf Kreditnehmer mit nachhaltigen Projekten passen und ihnen den Zugang zu Krediten erleichtern. Außerdem wollte sie neue Förderinstrumente schneller umsetzen, um so besser auf Krisen zu reagieren. Schließlich wollte die KfW mithilfe neuer Technologien gezielt prüfen, ob die vergebenen Kredite in Sachen Klimaschutz auch tatsächlich wirken.
2. Welche Technologien und Kompetenzen brauchen wir? Wollen wir einzelne Prozesse modernisieren oder wird die Digitalisierung zum „Game Changer“ für alle Unternehmensbereiche? Wollen wir das Know-How mit Blick auf die Zukunft intern aufbauen, zum Beispiel durch Schulungen, oder lieber externe Fachkräfte anwerben?
3. Wie wollen wir diese Ziele erreichen? Im Idealfall ist die Umsetzung der digitalen Agenda ein agiler und iterativer Prozess. Wir haben gesehen, dass die KfW mithilfe der Digitalisierung nachhaltige und klimaverträgliche Projekte fördern wollte. Aber sie entwickelte diese Projekte nicht mit einem Ruck, sondern in mehreren, aufeinanderfolgenden Arbeitsschritten, in denen sie immer wieder überprüfte, ob die Projekte auf das übergeordnete Ziel einzahlten.

Dieses schrittweise Vorgehen erstreckte sich über drei Phasen: eine Pilotphase, danach eine Testphase für ausgewählte Projekte und als Letztes die tatsächliche Umsetzung im gesamten Unternehmen. Sehen wir uns auch diese Phasen genauer an.

Die initiale Pilotphase der KfW war ein „Wettbewerb der Ideen“. Fachübergreifende Teams schlugen in einem offenen Rahmen Projektideen zur Digitalisierung vor – sogenannte „Use Cases“, also Anwendungsbeispiele für neue Technologien. Einer der erfolgreichen Use Cases war eine Plattform, auf der Kreditnehmer online prüfen konnten, ob sie die Voraussetzungen für einen Kredit erfüllten. In dieser Phase waren die Teams noch abteilungsübergreifend besetzt. So sollte die interdisziplinäre Zusammenarbeit getestet werden und so früh wie möglich alle in die Transformation mit einbezogen werden.

Für die zweite Phase wählte das Management dann die besten Use Cases aus, um sie zu testen. Das wichtigste Kriterium war, dass die Projekte einen deutlichen und einfach verständlichen Mehrwert lieferten. Dabei wurden parallel mehrere Pilotprojekte getestet, um später schmerzfrei Projekte einstampfen zu können, die keinen Mehrwert boten. In dieser Phase lag die Zuständigkeit stärker bei der IT-Abteilung, damit die Mitarbeiter dort die neue Technologie kennenlernen konnten, um sie später besser zu betreuen.

In der dritten und letzten Phase entschied das Top-Management, welche Pilotprojekte skaliert werden sollten – also nach dem Test im kleinen Rahmen als flächendeckende Lösung im gesamten Unternehmen eingeführt werden sollten. Grundlage für die Auswahl war erneut, dass sie auf die übergeordneten Ziele der digitalen Agenda einzahlten.

Erinnern wir uns an unsere Protagonistin Melanie Kehr. Welche Rolle spielte sie bei alledem als CIO und Digital Leader? Zunächst entwickelte sie eine Vision, die den Sinn der Digitalisierung für alle Beschäftigten (also nicht nur die IT) verständlich und greifbar machte. Es hat sich schon oft gezeigt, dass ein Kulturwandel wie die digitale Transformation zwar am Anfang viele Mitarbeitende motiviert, aber später – im Laufe der oft zähen Umsetzung – für Frust und Unmut sorgt. Und zwar meist dann, wenn neue Technologien und Prozesse alte und liebgewonnene Vorgänge ablösen. Um dem entgegenzuwirken, kann das Digital Leadership „Sponsoren“ suchen: Mitarbeiter, die den Mehrwert eines digitalen Use Case erkennen, diese aktiv vorantreiben und ihre Kollegen mitreißen.

Digital Leader, so Kehr, sollten die IT nicht nur als Dienstleister und Kostenfaktor sehen, sondern als Innovationstreiber und Kompetenzzentrum für die Gestaltung der Zukunft. Sie müssen also den Mehrwert einer Transformation aus Business-Sicht verstehen und verständlich erklären. Sie erkennen Hindernisse, stellen fachübergreifende Teams zusammen und behalten bei der Umsetzung der Projekte den Überblick: Passt der Use Case noch zur digitalen Agenda? Lohnt sich das Projekt weiterhin für das Unternehmen?

Laut Kehr sind Digital Leader außerdem Brückenbauerinnen. Sie verstehen sich selbst als Teil des Wandels und sind bereit, dazuzulernen. Sie hören aufmerksam zu, erfühlen die Stimmung in der Belegschaft und vermitteln sensibel zwischen Vorstand, Management und Mitarbeitenden.