Zusammenfassung von Wir führen anders

Eine Binsenweisheit aus der Betriebswirtschaft lautet: „Wenn die Mitarbeitenden zufrieden sind und kooperieren, dann ist ein Unternehmen automatisch erfolgreich. Also machen wir eine Zufriedenheitserhebung, verbessern die Bedingungen und schulen die Kooperationsbereitschaft.“ Klingt logisch, ist aber falsch. Und hier kommt die Erklärung:

Beginnen wir bei der Kooperation. Man kann Menschen nicht beibringen, zu kooperieren. Dieses Verhalten ist angeboren. Wenn die Mitarbeitenden sich gegenseitig nicht unterstützen, liegt das nicht an ihrer Unfähigkeit oder mangelnden Bereitschaft, sondern daran, dass das Unternehmen sie daran hindert.

Eines der großen Themen rund um New Work ist die Abkehr vom Taylorismus. Rufen wir uns noch einmal kurz in Erinnerung, worum es dabei ging: Der US-amerikanische Ingenieur Frederick Winslow Taylor hat Ende des 19. Jahrhunderts die wissenschaftliche Betriebsführung entwickelt. Dabei analysierte er Bewegungsabläufe sowie Arbeitsschritte und gestaltete sie möglichst effizient. Außerdem erarbeitete er Standards, die mithilfe von Belohnung bzw. Bestrafung durchgesetzt wurden. Dafür war das Management zuständig. Das Ergebnis war eine enorme Produktivitätssteigerung. 

Seitdem orientieren sich so gut wie alle Unternehmen an Taylors Prinzipien. Die Krux dabei ist folgende: Anders als im 19. Jahrhundert entwickeln sich die Märkte inzwischen so dynamisch, dass der Taylorismus nicht mehr funktioniert. Sobald Prozesse und Standards definiert sind, sind sie auch schon wieder veraltet. Dieses Problem bezeichnet Gerhard Wohland, einer der Mentoren des Autors, als die Rote Falle. Wohland beschreibt sie so: Komplexe Probleme, die in der Farbe Rot dargestellt werden, sollen mit klassischem Management, dargestellt in der Farbe Blau, gelöst werden. Das kann nicht funktionieren, denn Standards und Prozesse reichen bei komplexen Situationen nicht aus. In solchen Fällen braucht es frische Ideen und Kreativität. Und hier kommen Agilität und New Work ins Spiel. 

Viele Mitarbeitende in traditionellen Unternehmen haben schon einiges von New Work gehört und träumen davon, in einer demokratischen Organisation zu arbeiten, bei der es keine Chefs gibt. Klingt himmlisch, oder? Kann allerdings auch manchmal die Hölle sein. Warum? Sehen wir uns die beiden Punkte einmal genauer an, denn sie hängen natürlich eng zusammen.

Demokratie hat einen guten Ruf. Warum dürfen wir in der Politik wählen und Volksbegehren starten, aber im Unternehmen müssen wir alles schlucken, was uns vorgesetzt wird? Das ärgert viele Angestellte, hat aber triftige Gründe. 

Wenn wir schon dabei sind, nehmen wir uns gleich noch eine weitere Heilige Kuh der neuen, bunten Arbeitswelt vor. In vielen hippen Start-ups dürfen die Beschäftigten selbst entscheiden, wann und wo sie arbeiten. Selbst bei der Höhe ihres Gehalts haben sie ein Wörtchen mitzureden. Ist das eine gute Idee? Die kurze Antwort lautet: teils, teils.

Beim Thema Arbeitsort und -zeit zeigt die Praxis, dass sich die Mitarbeitenden im Großen und Ganzen schon verantwortungsbewusst verhalten. Der Autor hat es an sich selbst erlebt: Seit er Unternehmer ist, hat er wiederholt zwischen Homeoffice, Büro und einem Coworking-Space hin und her gewechselt. Wenn er doch mal mittags schwimmen geht, arbeitet er dafür eine oder zwei Stunden am Wochenende oder abends nach. Er ist sich sicher: Fast alle Mitarbeitenden suchen sich die Lösung, die für sie am besten funktioniert, und das ist manchmal von Tag zu Tag unterschiedlich. Hier eine zentrale Regelung finden zu wollen, erzeugt mehr Reibungsverluste und Organisationsaufwand, als es Vorteile bietet. Deswegen: Steckt einen groben Rahmen ab, aber lasst eure Mitarbeitenden entscheiden, wann und wo sie am produktivsten arbeiten können.

Du siehst also, dass Agilität und New Work in einigen Bereichen eines Unternehmens sinnvoll sind, in anderen jedoch nicht. Allerdings kommt es häufig vor, dass alteingesessene Manager sich komplett gegen die Einführung neuer Methoden und Prinzipien wehren. Ein Standard-Einwand lautet: „Ja, bei Google können sie das natürlich machen, da arbeiten ja nur High Potentials und Akademiker. Mit unseren Leuten geht das nicht, die wollen gar keine Verantwortung übernehmen. Die bauen ständig Mist und man muss total hinterher sein, damit hier nicht alles den Bach runtergeht.“

Dieses Argument ist schlicht und einfach falsch. In den allermeisten Fällen sind nämlich nicht die Mitarbeitenden an den Problemen schuld, sondern der Kontext. Aber woher kommt diese hartnäckige Vorstellung, dass die eigenen Angestellten auf keinen Fall bereit sind für New Work? Das hat mehrere Gründe.

Nehmen wir an, du hast bestimmte Bereiche in deinem Unternehmen identifiziert, denen mehr Agilität guttun würde. Wie gehst du nun am besten vor? Zunächst einmal gilt es ganz grundsätzlich, den Unterschied zwischen Arbeit und Beschäftigung zu begreifen. Arbeit ist das, wovon der Kunde direkt profitiert. Beschäftigung ist alles andere – also zum Beispiel ergebnislose Meetings, wirkungslose Reportings und sinnlose Prozesse. Es gibt Unternehmen, in denen arbeiten die Menschen fünf Prozent ihrer Zeit und sind den Rest des Tages einfach nur beschäftigt. Das bedeutet: Jede Veränderung, die den Anteil der Arbeitszeit erhöht und die Beschäftigung verringert, ist sinnvoll.

Zum Abschluss stellen wir dir drei Strategien vor, wie du den Wandel anstoßen kannst. Die erste heißt ganz einfach: Weglassen! Nehmt euch im Management regelmäßig Zeit, um Rituale, Verfahren, Richtlinien, Checklisten, Reportingsysteme und so weiter genau unter die Lupe zu nehmen. Fragt euch, welche Elemente ihr weglassen könnt. Fördern sie Beschäftigung oder Arbeit? Welche Überzeugung liegt ihnen zugrunde? Wie könnt ihr eine andere Vorgehensweise testen und wer hat Lust, dabei mitzumachen?