Zusammenfassung von Die stille Revolution

Mit Sicherheit hast auch du schon von Vorgesetzten Aufgaben aufgedrückt bekommen, die dir entweder fragwürdig oder geradewegs unsinnig erschienen. Und mal ehrlich: Die Motivation, deine Zeit mit sinnlosen Tätigkeiten zu vergeuden, geht gewiss gegen null, oder? Wie kommen manche Chefs zu derart fehlgeleiteten Anweisungen?

Janssens Antwort lautete: Weil sie gar nicht wissen, was sie tun. Er musste sich eingestehen, bis zu jenen niederschmetternden Umfrageergebnissen ein völlig verzerrtes Selbstbild gehabt zu haben. Das klägliche Zeugnis seiner Mitarbeiter machte ihm klar, dass er sich selbst maßlos überschätzt und einzig auf Leistung und Erfolg konzentriert hatte – und dringend etwas an seiner Selbstwahrnehmung ändern musste. Also ging er ins Kloster, um Kurse von Friedrich Assländer und Pater Anselm Grün zu besuchen, die viel über zeitgenössische, zufriedenheitsorientierte Unternehmensführung geschrieben haben.

Wir haben also gesehen, dass klare Werte und Ziele eine wichtige Rolle spielen, wenn sich deine Mitarbeiter mit deinem Unternehmen identifizieren sollen. Die nächste Frage lautet: Bis zu welchem Punkt braucht dein Team Prozessvorgaben und Regelwerke, um einen guten Job zu machen? Und welche Rolle spielt echte, intrinsische Motivation für die Qualität ihrer Arbeit?

Janssen fand im Zuge seiner Sinnsuche heraus, dass ein System nur der erste Schritt auf dem Weg zum Erfolg ist – es braucht außerdem Charakter und Menschlichkeit, um es mit Leben zu füllen. Nach dem Tod seines Vaters vertiefte er sich immer stärker in Zahlen, Checklisten und Prozessbeschreibungen. Er beschäftigte sich intensiv mit Managementmethoden und trieb die Standardisierung der Prozesse in seinen Hotels voran. Die Umsätze gingen hoch, sodass Janssen kontinuierlich weiter in den Ausbau der Hotelkette investieren konnte. Erst die vernichtenden Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung machten klar, dass alle Theorien und Vorgaben nur ein Gerüst geben können, aber keinen Inhalt. In kritischen Momenten braucht es den Spirit eines talentierten, in sich gefestigten Teams, um Ziele umzusetzen.

Die Glücksforschung hat schon lange erkannt, dass wir umso glücklicher sind, je mehr wir statt den allgegenwärtigen Alltagssorgen das große Ganze im Blick haben. Eine gemeinsam entwickelte Unternehmensvision ist genau das: der Blick auf das große Ganze, das man mit vereinten Kräften erreichen will.

Persönliche Geschichten und Bilder können helfen, diese Leitkultur realistisch und greifbar zu machen. Z.B. erzählte eine Mitarbeiterin in Janssens Unternehmen davon, wie sie als Kind mit Freunden auf einem Bauernhof Heu zusammenfegte, um dann mit vollstem Vergnügen in den großen Haufen hineinzuspringen. Die Geschichte wurde zur Metapher dafür, dass das Team im Hotel Veranstaltungsideen zu einem bunten Programm zusammentrug, um anschließend mit Genugtuung zu sehen, wie zufrieden die Hotelgäste die Angebote wahrnahmen. Jeder im Team war Teil eines größeren Ganzen und das Team gemeinsam für den Erfolg verantwortlich.

Nachdem es Janssen gelungen war, den Missmut seiner Mitarbeiter mithilfe der neuen Methoden in Motivation und Teilhabe zu verwandeln, widmete er sich den Auszubildenden seines Unternehmens: Sie sollten lernen, sich im Team auch den schweren, unangenehmen Aufgaben zu stellen und Verantwortung für sich und ihr Umfeld zu übernehmen.

Also stellte er ihnen das „Projekt Kilimandscharo“ vor. Die Azubis sollten über mehrere Monate hinweg darauf hinarbeiten, gemeinsam den Kilimandscharo in Tansania zu besteigen. Die intensive Vorbereitungsphase, in der die jungen Mitarbeiter regelmäßig an ihre Grenzen gehen und einander achtsam unterstützen mussten, brachte mehrere wertvolle Erkenntnisse. Erstens: Ohne gute Kommunikation können kleine Probleme zu großen Konflikten anwachsen. Janssen begriff, dass er seine Mitarbeiter immer wieder dazu animieren musste, offen anzusprechen, was ihrem Empfinden nach gut oder schlecht lief. Zweitens: Wir übernehmen oft die Unsicherheiten und Zweifel unserer Eltern. Was sie uns nicht zutrauen, trauen auch wir uns nicht zu. Eine Grenzerfahrung wie das Kilimandscharo-Abenteuer half den jungen Angestellten, ihre Ängste zu überwinden und proaktiver und selbständiger zu handeln. Drittens: Wer Erfolg haben will, muss gewisse Entbehrungen in Kauf nehmen. Jeder musste hier und dort individuelle Bedürfnisse zurückstellen, um gemeinsam ans Ziel zu gelangen.

Die Kernaussage dieses Buches ist:

Im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung erfuhr Bodo Janssen, wie ungeliebt er und sein Führungsstil in seinem Unternehmen waren. Er beschloss daraufhin, sein Management radikal vom zahlenverliebten Kontrollwahn auf Empathie, Respekt und Vertrauen umzustellen. Er begriff, dass er sich erst seiner eigenen Ziele und Werte klar werden musste, um gemeinsam mit seiner Belegschaft eine Vision für das Unternehmen zu entwickeln. Je mehr Vertrauen und Freiheit er seinen Mitarbeitern schenkte, desto stärker konnten sie sich mit der Firma identifizieren und mit echter Motivation einbringen.