Zusammenfassung von Powerteams ohne Grenzen

In einem virtuellen Team kann man sich schnell aus den Augen verlieren, denn Meetings finden vielleicht nur einmal in der Woche oder einmal im Monat statt. Wenn dann ein Anruf nicht bald erwidert oder eine E-Mail nicht gleich beantwortet wird, werden Führungskräfte häufig nervös. Aus Angst, dass etwas schiefläuft und sie die Kontrolle verlieren, versuchen sie es mit Mikromanagement. Sie wollen Arbeitsprozesse stärker steuern und mischen sich in die Umsetzung der Aufgaben einzelner Teammitglieder ein. 

Mikromanagement führt in einem virtuellen Team jedoch niemals zu Erfolg. Solche Teams versammeln heute Experten und Expertinnen aus aller Welt, denn die besten Leute auf ihrem jeweiligen Gebiet lassen sich schnell über Internet-Plattformen wie LinkedIn oder Xing finden. Diesen Experten in ihre Arbeit reinzureden und ihnen beständig zu erklären, wie sie vorgehen sollen, tötet nicht nur die Motivation, sondern stiehlt auch wertvolle Zeit. Expertinnen wissen meist selbst am besten, wie sie vorgehen müssen. 

Wenn Teams zusammenarbeiten, spielt Motivation für den gemeinsamen Erfolg eine entscheidende Rolle. Das gilt noch viel stärker für virtuelle Teams, denn jeder arbeitet für sich allein und der alltägliche soziale Kontakt im Büro als Motivationsquelle bleibt aus. Wie wir bereits gesehen haben, ist es wichtig, Aufgaben den individuellen Stärken entsprechend zu verteilen. Dies sichert den Spaß an der Arbeit und motiviert. 

Der bekannte ungarisch-amerikanische Psychologe Mihály Csíkszentmihályi spricht in diesem Zusammenhang von Flow. Flow ist der ideale Zustand zwischen Unter- und Überforderung, in dem wir fokussiert, energiegeladen und engagiert arbeiten. Wir genießen unsere Arbeit, weil sie genau unseren Fähigkeiten und Stärken entspricht. 

Du hast eben erfahren, wie bedeutsam die richtige Technologie und feste Regeln für die Kommunikation sind. Und das kommt nicht von ungefähr: Sich effektiv abzusprechen ist in einem virtuellen Team überlebenswichtig. Dabei geht es nicht nur um die Wahl und Verwendung der Kanäle, auch die Nutzung von Kommunikationstools wie Videokonferenzen verlangt für sich eine gute Struktur und feste Regeln. Welche Dinge sind dabei zu beachten?

Grundsätzlich gilt: Struktur heißt in Bezug auf die Kommunikation nicht, dass nur die Chefin redet. Vielmehr ist ein reger Austausch wichtig. Alle sollten sich einbringen und über alles diskutieren können. Chef oder Chefin sollten Fragen stellen und die Diskussion befördern. Nur so kann das Potenzial eines Teams voll ausgeschöpft werden.

Wie wir gesehen haben, ist eigenverantwortliches Arbeiten ein Kernaspekt für den Erfolg virtueller Teams. Eigenverantwortung erlaubt Freiheit für Kreativität und Experimentierfreude. Wenn die Teammitglieder aus den verschiedensten Ländern und Regionen kommen und über Kontinente hinweg gemeinsam an einem Ziel arbeiten, bringt die geografische Distanz eine enorme kulturelle Vielfalt mit sich. Diese kann und sollte genutzt werden!

Denn diverse virtuelle Teams haben zwei Vorteile: Die verschiedenen Kulturräume führen zu unterschiedlichen, anregenden Perspektiven auf Probleme und Aufgaben und die „Fühler“ des Teams reichen weit in unterschiedliche Netzwerke hinein. Dies führt zu einer hohen Geschwindigkeit, wenn es um Neuigkeiten und Trends geht. Die daraus entstehenden kreativen Ideen bergen das Potenzial für echte Innovation!

Gute Arbeit soll belohnt werden! In den vorangegangenen Blinks haben wir bereits gesehen, wie wichtig persönliche Anerkennung und Wertschätzung in einem erfolgreichen virtuellen Team sind. Lob kann die Führungskraft deshalb nie genug aussprechen. Aber am Ende eines langen Arbeitstages sollten sich die Teammitglieder auf etwas wirklich Motivierendes freuen dürfen. Große Unternehmen schütten an dieser Stelle Boni aus, verteilen Aktienoptionen oder schaffen andere finanzielle Anreize. Das ist alles schön und gut. Eine noch bessere Belohnung aber ist ein hochemotionales Erlebnis für das gesamte Team. 

Führungskräfte eines virtuellen Teams sollten sich daher fragen, welche Art von Event alle Teammitglieder begeistern würde. Für welchen Ort könnten alle Teammitglieder brennen, wo würde es am meisten Spaß machen, auf den gemeinsamen Erfolg anzustoßen? 

Wie sehen virtuelle Teams eigentlich in der Praxis aus? Woran arbeiten sie, wer macht mit und welche Probleme treten typischerweise auf? Um diese Fragen zu erhellen, wollen wir ein Beispiel betrachten. Peter Ivanov erzählt hier eine fiktive Geschichte, die aber auf den realen Gegebenheiten virtueller Teams basiert. 

Die Geschichte beginnt mit Bernd, einem Bauunternehmer aus Hamburg, der sein Geschäft international ausweiten will. Als er eines Morgens erwacht, beherrscht eine Schreckensmeldung die Nachrichten: In der Region Transmontanien am Fuße des Himalaja hat sich ein schweres Erdbeben ereignet. Tausende arme Menschen, deren Hütten zerstört wurden, sind nun obdachlos. Die traurige Nachricht bringt Bernd auf eine Idee. Könnte er sich vielleicht am Wiederaufbau beteiligen, erdbebenfeste Häuser bauen und so den Menschen in Not helfen? 

Über die nächsten Wochen und Monate wächst Bernds erweitertes Team. Weitere Experten kommen hinzu, etwa zur kostengünstigen, nachhaltigen Bauplanung oder zu innovativen Materialien. Das Kernteam tauscht sich dabei in wöchentlichen Konferenzen aus. Diese beginnen immer mit einem persönlichen Update der einzelnen Teammitglieder. Bevor die sachlichen Details gemeinsam diskutiert werden, haben alle zwei Minuten Zeit, über persönliche Erlebnisse während der vergangenen Woche zu berichten. So wissen alle, wie es den anderen geht, und haben Verständnis, wenn eine Zuarbeit aufgrund persönlicher Schwierigkeiten mal länger dauert. Jeden Monat gibt es eine große Konferenz aller Beteiligten, in der es etwas sachlicher zugeht und wo die einzelnen kleineren Teams über den Status ihrer Arbeit berichten. 

Natürlich verläuft auch die Arbeit in den virtuellen Teams nicht immer reibungslos. Einmal begeht Bernd beispielsweise den Fehler, einen Bauherrn aus Japan in der Monatskonferenz öffentlich zu kritisieren. Das kommt bei dem Betroffenen gar nicht gut an. Er nimmt die Kritik aus kulturellen Gründen persönlich, insbesondere weil seine Mitarbeiter mithören und er somit seine Autorität infrage gestellt sieht. Bernd hatte vergessen, dass viele asiatische Kulturen streng hierarchisch organisiert sind. Glücklicherweise aber kann er seinen Fauxpas schnell korrigieren, indem er sich in einem persönlichen Telefonat umgehend entschuldigt. 

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Virtuelle Teams sind eine große Chance für die Zukunft, denn sie erlauben die Zusammenarbeit internationaler Topexperten und fördern Innovationen. Dies gelingt aber nur, wenn die Motivation stimmt und die Kommunikation reibungslos und strukturiert abläuft. Außerdem funktioniert die Führung im virtuellen Raum anders als gewohnt. Chefs und Chefinnen müssen lernen, zu vertrauen, und sollten sich eher als Enabler sehen, die mit regelmäßigem Feedback und viel Lob das Team zum Erfolg führen. Eine besondere Gelegenheit bieten kulturell diverse Teams: Sie haben das größte Potenzial, schnell auf Neuerungen zu reagieren und Aufgaben und Probleme aus ganz verschiedenen Perspektiven anzugehen.