Zusammenfassung von Hidden Champions – Die neuen Spielregeln im chinesischen Jahrhundert

Seit den späten 1980er-Jahren machten sich Hermann Simon und sein Team gezielt auf die Suche nach Hidden Champions. Schon bald fiel ihnen dabei etwas Ungewöhnliches auf: Es gab über 1.500 Hidden Champions in Deutschland, aber nur 350 in den USA! Selbst das relativ kleine Österreich hatte fast halb so viele Hidden Champions wie die Vereinigten Staaten. Noch spannender fanden die Forscher um Simon aber, dass fast alle der Hidden Champions in der Schweiz aus den deutschsprachigen Kantonen stammten. Es schien sich also wirklich um ein Phänomen zu handeln, das vor allem im deutschen Sprachraum vorkommt. Aber warum?

Im Prinzip ist der Erfolg von Unternehmen in Nischenmärkten überall möglich. Das liegt unter anderem daran, dass es eine immer tiefere, spezialisierte Arbeitsteilung gibt. Dadurch gibt es mehr Märkte und logischerweise auch mehr Marktführer. Gleichzeitig werden dank der Globalisierung die Märkte größer und einheitlicher. Das vereinfacht die Internationalisierung auch für kleinere Unternehmen.

Einen großen Teil ihres Erfolges haben die Hidden Champions der Globalisierung zu verdanken. Ihretwegen erschlossen sie immer neue Märkte, gründeten Tochtergesellschaften im Ausland und sorgten so dafür, dass ihre Kennzahlen stetig stiegen. Doch mittlerweile verläuft die Globalisierung nicht mehr so glatt wie noch vor einigen Jahren. Sie holpert. Was ist passiert?

Nun, wir können zum Beispiel beobachten, dass die Warenexporte global betrachtet langsamer wachsen als das globale Bruttoinlandsprodukt. Das liegt aber nicht, wie man vielleicht vermuten könnte, an Donald Trumps restriktiver Handelspolitik oder der Corona-Pandemie – diese Entwicklung hatte bereits deutlich früher eingesetzt. Die Gründe liegen vielmehr in sich verändernden Rahmenprozessen wie der neuen Struktur von Exporten: Unternehmen exportieren immer häufiger Dienstleistungen statt Waren. Eine Firma, die Anlagen herstellt, geht dann zum Beispiel dazu über, neben den Anlagen auch Schulungen für die Mitarbeitenden und regelmäßige Wartung der Anlagen anzubieten. Und auch Direktinvestitionen spielen eine immer größere Rolle, wenn ein Unternehmen etwa Firmen oder Immobilien im Ausland kauft.

Wie wird sich die Weltwirtschaft in den kommenden Jahren entwickeln? Natürlich gibt es verschiedene Modelle, aber es zeichnen sich doch allgemeine Trends ab. Wir wissen zum Beispiel bereits, dass auch in den nächsten Jahrzehnten vor allem die EU und die USA als Märkte wichtig sein werden, doch auch China holt in Rekordgeschwindigkeit auf. Wer in den nächsten Jahrzehnten als Hidden Champion aus Europa erfolgreich sein will, muss daher sowohl in den USA als auch in China aktiv sein.

Die EU sind heute der wichtigste Abnehmer deutscher Exporte, fast sechzig Prozent der Waren und Dienstleistungen, die aus Deutschland ins Ausland verkauft werden, bleiben innerhalb der Union. Danach folgen die USA als größtes einzelnes Land, sie kaufen fast neun Prozent der deutschen Exporte. Und auch in Zukunft werden wir nicht auf die USA als Kunden verzichten können. Das liegt unter anderem daran, dass sie heute führend im Bereich Forschung und Entwicklung sind. Wer zum Beispiel als Software-Hersteller am Puls der Zeit bleiben will, kommt um eine Präsenz im Silicon Valley nicht herum. Ein weiterer Grund ist ihre Börsenmacht. Zur Veranschaulichung: Die Unternehmen Biontech und Curevac haben sich für die NASDAQ-Börse in New York entschieden, anstatt für die Deutsche Börse in Frankfurt, weil sie in den USA viel höhere Preise für ihren Börsengang erzielen konnten.

Die Digitalisierung krempelt unsere Märkte schon seit einiger Zeit eifrig um. Und auch das Thema Nachhaltigkeit nimmt bei Kunden, Investoren und Unternehmen einen immer wichtigeren Stellenwert ein. Wie sind Hidden Champions aus Europa in diesen beiden Bereichen aufgestellt? Sind sie fit für die Zukunft?

Im Prinzip ja! Im Bereich Nachhaltigkeit haben die Hidden Champions einen großen Vorteil gegenüber vielen Konzernen: Sie denken von Natur aus langfristig. Viele Hidden Champions sind Familienunternehmen – und dort spielt Kontinuität bekanntlich eine wichtige Rolle. Anstatt die kurzfristigen Bedürfnisse der Börsenanleger zu befriedigen, können diese Unternehmen sich auf nachhaltiges und solides Wachstum konzentrieren. Das spiegelt sich auch in den Zahlen wieder: So bleibt ein CEO bei einem Hidden Champion durchschnittlich zwanzig Jahre lang auf seiner Position. Das ist mehr als dreimal so lang wie in Großunternehmen, in denen CEOs durchschnittlich nur sechs Jahre auf ihrem Posten bleiben. Die Mitarbeiterfluktuation ist bei Hidden Champions also deutlich geringer, was dazu führt, dass sich die Mitarbeitenden stärker mit ihrem Unternehmen identifizieren. Zudem bilden Hidden Champions mehr Berufsanfänger aus als andere Firmen. All das trägt dazu bei, dass sie schon lange ein Bewusstsein für Nachhaltigkeit, langfristiges Denken und damit auch den Umweltschutz vorweisen. Harting, ein Hersteller von Verbindungstechnik, vergibt zum Beispiel schon seit 1989 einen internen Umweltpreis.

Es gibt noch zwei weitere Aspekte, die Hidden Champions aus dem deutschsprachigen Raum fit für die Zukunft machen: ihre Business-Ökosysteme und ihre Innovationsfreude.

Du erinnerst dich, die Uhrenherstellung im Schwarzwald ist ein gutes Beispiel für ein traditionsreiches Business-Ökosystem. Systeme wie dieses erzeugen eine Art produktiven Strudel aus Talenten, Know-how, Kunden und Kapital. Das bekannteste von ihnen ist mit Sicherheit das Silicon Valley, aber auch Deutschland hat einige dieser Cluster zu bieten, zum Beispiel das Optik-System rund um die Firma Zeiss in Jena. Da Produkte und Dienstleistungen immer komplexer werden, wird die Bedeutung jener Ökosysteme in Zukunft immer stärker zunehmen. Sie erlauben es, bestimmte Unternehmensbereiche mit Synergie-Effekten auszulagern.

Du fragst dich, warum die Patente bei den Hidden Champions Chefsache sind? Dann ist es Zeit, einen genaueren Blick darauf zu werfen, wie unsere heimlichen Gewinner ticken. Du wirst sehen, dass auch das Mindset dieser Unternehmen ziemlich zukunftssicher ist.

Der wichtigste Pluspunkt sind die außergewöhnlich guten und engen Kundenbeziehungen der Hidden Champions. Mitarbeitende haben hier fünfmal mehr regelmäßigen Kundenkontakt als in Großunternehmen – was auch damit zusammenhängt, dass viele Menschen in den versteckten Gewinnerunternehmen mehrere Rollen auf einmal ausfüllen: So ist es zum Beispiel nicht ungewöhnlich, dass eine Ingenieurin aus der Produktion auch mal im Support aushilft oder eben die Chefin einige Zeit in der Entwicklungsabteilung verbringt und an einem Patent tüftelt.

Eine Herausforderung der Hidden Champions kommt als Stärke verkleidet daher: ihre hohe Wertschöpfungs- beziehungsweise Fertigungstiefe. Das bedeutet, dass die Unternehmen häufig alle Arbeitsschritte selbst ausführen und alles, was sie zur Produktion benötigen, selbst herstellen, anstatt es einzukaufen. Das ermöglicht ihnen durchweg höhere Qualität zu liefern, als es am Markt Standard ist. Das perfekte Beispiel dafür ist Faber-Castell: Der Stiftehersteller hat eigene Plantagen in Brasilien, auf denen er das Holz für seine Buntstifte herstellt. Nur so kann das Unternehmen sicherstellen, immer auf Holz in Top-Qualität zugreifen zu können. 

Aber warum sollte so eine außergewöhnliche Wertschöpfungstiefe ein Nachteil sein? Tja, aus dem einfachen Grund, dass sich die Märkte immer schneller wandeln. Dann nämlich müssen Firmen flexibler werden – und die einzige Möglichkeit, das zu erreichen, besteht darin, sich zu öffnen – für eine Zusammenarbeit innerhalb eines Ökosystems oder eben auch für unterschiedliche Zulieferer.