Zusammenfassung von Das Imperium der Steine

Seit der Einführung der LEGO-Steine ging es mit der Firma stetig bergauf. Insbesondere die 70er-, 80er- und 90er-Jahre gelten als das goldene Zeitalter von LEGO, das in der Zeit ein beeindruckendes Wachstum vorweisen konnte: So stiegen die Umsätze allein im Jahr 1991 um über 18 Prozent. Mitte der 90er-Jahre war LEGO ein globaler Konzern, der ein Netzwerk aus 45 Firmen mit über 9000 Angestellten auf allen Kontinenten verwaltete und seine Spielzeuge weltweit verkaufte.

Doch wie so oft bei erfolgreichen Firmen ruhte sich auch LEGO zu lange auf seinen Lorbeeren aus. Das Unternehmen hatte sich so sehr an seinen Erfolg gewöhnt, dass es einige wichtige Entwicklungen auf dem Spielzeugmarkt verpasste. Nach und nach wurden die kleinen bunten Steine von neuen Spielsachen verdrängt: Videospiele, Computer und Konsolen machten sich in den Kinderzimmern breit und die einfachen LEGO-Steine standen immer seltener auf den Wunschzetteln der Kinder. Erschwerend hinzu kam, dass im Jahr 1988 das Patent für die Bausteine auslief. In der Folge bekam LEGO nach und nach immer mehr Konkurrenz durch Billiganbieter.

Im Jahr 1998 fand LEGO Hilfe bei einer externen Beratungsfirma. Ab sofort lautete die Devise: Innovation um jeden Preis. Und tatsächlich gab es viele neue Produktideen. Das Problem war nur, dass die meisten davon wenig überzeugend waren und nicht zum Image von LEGO passten.

So brachte die Firma zum Beispiel LEGO Explore auf den Markt, eine neue Produktlinie für Kleinkinder. LEGO Explore wurde von einer italienischen Tochterfirma entwickelt, die nur lose mit dem LEGO-Hauptquartier in Dänemark verbunden war. Durch ihr Design verschreckte die Produktlinie viele hartgesottene Fans. 

In Reaktion auf die vielen Misserfolge zog die Firmenleitung schließlich die Notbremse und führte strenge Regeln für neue Projekte ein. Regel Nummer eins lautete: keine wilden Experimente mehr. 

Denn der größte Fehler der ersten misslungenen Innovationsphase war, dass die Firma versuchte, Produkte zu verkaufen, von denen sie keine Ahnung hatte und die nicht zum Kernprodukt passten. Das beste Beispiel dafür war die Actionfigur Galidor, die mit einer eigenen Fernsehshow an den Start ging. LEGO hatte weder Erfahrung mit Actionfiguren noch mit Fernsehsendungen, und so mündete das Projekt in einem riesigen Flop. 2003 beschloss die Firmenleitung, dass jedes neue Produkt darauf getestet werden müsse, ob es den originalen Do-it-yourself-Charme versprühte, der das Image der Firma ausmachte.

Fortan verlangte LEGO von seinen Entwickler-Teams, Produkte herzustellen, die sowohl zur Marke passen, als auch Gewinne einbringen. Sie sollten zuverlässig voraussagen können, dass das neue Produkt mindestens 13,5 Prozent Umsatzrendite einbringen würde. Andernfalls wurde das Projekt sofort eingestellt.

Außerdem wurden die Budgets für Neuentwicklungen strikt begrenzt. Wenn es einem Designer nicht gelang, seinen finanziellen Rahmen für ein Projekt einzuhalten, wurde er am Jahresende persönlich dafür verantwortlich gemacht und musste auf seinen Bonus verzichten. 

Eine weitere Ursache für die Krise bei LEGO war, dass sich der Konzern nicht mehr auf die LEGO-Steine als wichtigstes Produkt konzentriert hatte. Eine Studie ergab, dass ein Unternehmen am erfolgreichsten ist, wenn es sich auf sein Kerngeschäft fokussiert und nur etwa alle fünf Jahre in ein neues Geschäftsfeld vordringt. LEGO war hier viel zu schnell vorgeprescht und hatte versucht, mehrere neue Geschäftsfelder in einem einzigen Jahr zu erschließen. Der Schuss ging nach hinten los, weshalb die Geschäftsleitung beschloss, das Kerngeschäft wieder zu stärken.

Damit trotzdem neue Produkte auf den Markt gebracht werden konnten, teilte LEGO seine Entwicklungsabteilung in drei verschiedene Bereiche ein. Der erste und wichtigste Bereich war das Product and Market Development (PMD). Dieses Team war ausschließlich für die LEGO-Steine zuständig und befasste sich mit der Entwicklung neuer Sets. Es dachte sich neue Themen aus und war für den Hauptumsatz und das Kerngeschäft des Unternehmens zuständig.

Der Bereich Community, Education and Direct hält einige Lehren für uns bereit. Eine der effektivsten Strategien, die Unternehmen online umsetzen können, ist das Crowdsourcing. Das Unternehmen setzt dabei auf die Kreativität seiner Fans und Kunden. Heute beruht LEGOs Erfolg zu einem großen Teil auf seiner aktiven Community, die mit der Firma in ständigem Austausch steht.

Zum Beispiel hat LEGO viele erwachsene Fans, die als Ingenieure oder im Bereich der Robotik tätig sind und einen Großteil ihrer Freizeit mit LEGO-Basteleien verbringen. Manchmal tritt das CED mit einer bestimmten Herausforderung an sie heran und sieht einfach zu, was sie daraus machen. So entstand unter anderem die Produktlinie Mindstorms NXT, bei der Roboter aus LEGO-Steinen zusammengebaut werden können. Bei der Entwicklung ließ LEGO den Fans freie Hand. Die einzige Bedingung war, dass sich das Endprodukt sowohl für Kinder als auch für Erwachsene eignen sollte.

Eine weitere Neuerung wurde bei LEGO im Bereich der Personalpolitik umgesetzt. LEGO suchte verstärkt nach Mitarbeitern, die dem T-Profil entsprechen: Menschen, die sowohl über Fachwissen verfügen – der vertikale Balken des Ts –, als auch Grundlagen in möglichst vielen verwandten Gebieten vorweisen können – der horizontale Balken des Ts. 

Solche Mitarbeiter sind wertvoll, weil sie auf vielen Gebieten bewandert sind und sich gegenseitig herausfordern und ergänzen können. Der LEGO-Chefdesigner Cephas Howard weist ein solches T-Profil auf: Sein Fachgebiet ist Spielzeugdesign, er hat jedoch auch Erfahrungen in den Bereichen Medien, Marketing und Sales gesammelt und kann diese zusätzliche Expertise mit einbringen.

Das Wichtigste, das wir aus der Unternehmensgeschichte von LEGO lernen können, ist, dass nicht alle Innovationen für jedes Unternehmen die richtigen sind. Innovation wird häufig mit dem genialen Künstler assoziiert, der in seinem stillen Kämmerlein vor sich hin tüftelt und mit seiner unschlagbaren Kreativität radikale Neuheiten erschafft – so wie Steve Jobs, der mit revolutionären Produkten unser Leben verändert hat. Viele glauben, dass Innovationen aus spontanen, verrückten Ideen entstehen. Auch Google vertritt diese Ansicht und erlaubt seinen Mitarbeitern daher, 20 Prozent ihrer Arbeitszeit frei in eigene Projekte zu investieren.

Diese Art der Innovation ist jedoch nicht für jedes Unternehmen und jeden Markt geeignet. LEGO hat verstanden, dass auf dem Spielzeugmarkt nicht nur die bahnbrechenden Ideen zählen, sondern dass auch kleine aber feine Änderungen an bekannten Produkten begeistern können. LEGO fährt mit Innovationen wie dem Mindstorm NXT oder den LEGO Games zwar große Gewinne ein, den Hauptumsatz bringen jedoch nach wie vor die simplen LEGO-Steine. Daher versucht die Firma, in das Kerngeschäft so viel Forschung und Entwicklung zu investieren wie in neue Projekte.

Von LEGO können wir außerdem lernen, dass sich nicht immer alle Probleme eines festgefahrenen Unternehmens durch den berühmten Blick über den Tellerrand lösen lassen. Heutzutage scheinen alle der Überzeugung zu sein, dass wir nur kreativ genug sein müssen, um ein Unternehmen wieder in die Rentabilität zu führen – doch LEGO hat genau das Gegenteil bewiesen. Als das Unternehmen gegen Ende der 90er-Jahre begann, Innovationen zu fördern und gleich mehrere neue Geschäftsfelder zu erschließen, ging es beinahe bankrott.

Manchmal lohnt es sich, auf naheliegende, kleinere Innovationen zu setzen, die zum Kerngeschäft passen und die eigene Marke nicht verwässern. Die Neuregelungen nach dem Desaster der 90er-Jahre zeigen, dass es möglich ist, kleine Innovationen gezielt hervorzubringen. Durch strenge Regeln und klare Grenzen kann Kreativität sogar noch befeuert werden.

Manchmal geht es bei Innovationen nicht darum, verrückte Ideen zu haben. Die Geschichte von LEGO zeigt, dass ein Unternehmen mehr davon profitiert, kleinere Innovationen gezielt zu lenken, als den ganz großen Geniestreich zu versuchen.