Zusammenfassung von Adaption!

Das grundlegende Problem ist schnell beschrieben: Unternehmen müssen sich heute auf Veränderungen einstellen, während sie passieren. Wenn sie erst abwarten, bis sich eine neue Situation eingespielt hat, ist es meist schon zu spät, denn die Konkurrenz war schneller. Aber wie sollen sich Führungskräfte auf eine neue Situation einstellen, wenn sie noch gar nicht wissen, wie genau die aussehen wird?

Zunächst einmal muss dein Unternehmen einfach gut vorbereitet sein. Das funktioniert am besten, wenn du verschiedene Szenarien erstellst. Denn jeder größere Wandel beginnt ja mit einem relativ kleinen Funken: einer brandneuen, experimentellen Technologie, veränderten Konsumgewohnheiten oder einem neuen Gesetz. Solche Entwicklungen solltest du systematisch screenen und dir Gedanken darüber machen, welche größeren Auswirkungen sie haben könnten. Leemann nennt diese Art vorausschauendes Auskundschaften Sensing, wörtlich: „abtasten“ oder „erfühlen“.

Nicht alle Branchen und Unternehmen haben Sensing auf dem Schirm. Denk nur mal an die Einzelhändler: Der Aufstieg von Amazon hat ihr Geschäftsmodell ganz schön durcheinandergewirbelt. Doch einige haben sich frühzeitig angepasst und setzen jetzt vielleicht auf lokale Produkte, haben eine Bar in ihrem Laden integriert oder bieten regelmäßige Veranstaltungen an, um weiterhin Kundschaft in ihr Ladengeschäft zu locken.

Nach dem Screening solltest du dir darüber klar werden, welche Ressourcen und Fähigkeiten nötig sind, um mit dem radikalen Wandel erfolgreich umzugehen. Dabei handelt es sich um einen Perspektiven- und Strategiewechsel. Du betrachtest dein Unternehmen nicht länger als eine Kombination von verschiedenen Geschäftsfeldern, sondern vielmehr als ein buntes Bündel aus unterschiedlichen Ressourcen. Geschäftsfelder lösen sich heute schnell in Luft auf – aber die Fähigkeiten und Ressourcen, die dein Unternehmen dort gesammelt hat, bleiben. So trägt diese Perspektive dazu bei, dass du Strategien finden kannst, die sich von den traditionellen Geschäftsfeldern lösen.

Beispiel gefällig? Viele Lokalzeitungen stecken momentan in der Krise, weil sie immer weniger Abonnenten haben. Das ist der Wandel. Sie verfügen aber auch häufig über ein Netzwerk von Austrägern – eine einmalige Ressource! Dieses Netzwerk könnten sie beispielsweise nutzen, um ihren Kunden morgens auch noch frische Brötchen vorbeizubringen. Eine solche Strategieänderung ist möglicherweise profitabler als ein Ausbau der Online-Präsenz, da sich die Leserinnen hier sowieso auf die Seiten der überregionalen Konkurrenz konzentrieren.

Im Idealfall fokussierst du dich bei neuen Ideen natürlich auf Wachstumsmärkte und überlegst dir, ob sie vielleicht auch für eure Bestandskunden interessant sein könnten. Wenn dein Unternehmen Neuland betritt, ist es sinnvoll, sich mit dem Umfeld, also mit Zulieferern, Kunden, Thinktanks oder sogar der Konkurrenz zu vernetzen – denn andere Player kennen sich in den neuen Bereichen oft schon etwas besser aus.

Außerdem solltest du dafür sorgen, dass dein Unternehmen gut darin wird, neue Ideen zu generieren. Sobald ihr euch in der Führung einig seid, in welche Richtung es ungefähr gehen soll, könnt ihr ausgewählte Mitarbeitende gezielt dazu animieren, innovative Ideen und Szenarien zu entwickeln. Wichtig ist, dass das Management nichts vorgibt, sondern den Prozess nur koordiniert. Dabei sollten sich vor allem Mitarbeitende mit unterschiedlicher Expertise untereinander vernetzen, um möglichst kreative Vorschläge hervorzubringen. Idealerweise entwickelt ihr für diese Ideen-Generierung eine strukturierte Methode aus verbindenden Elementen, zielgerichteten Workshops und solider Entscheidungsfindung. Die könnt ihr dann bei jedem neuen größeren Wandel wieder nutzen.

Sobald ihr eine neue, vielversprechende Geschäftsidee ausgemacht habt, könnt ihr damit im kleinen Stil und iterativ experimentieren. Um noch einmal auf das Lokalzeitung-plus-Brötchen-Beispiel zurückzukommen: Sprecht doch erst einmal mit einem ausgewählten Kundenkreis – zum Beispiel dem Teil der Leserschaft, die weiter als fünf Kilometer von der nächsten Bäckerei entfernt wohnen –, und fragt sie, ob und in welcher Form das neue Angebot für sie interessant wäre.

Probiert verschiedene Modelle aus und testet ausgiebig. Am besten arbeitet ihr dabei mit sogenannten MVPs, Minimum Viable Products, zu Deutsch etwa „minimal brauchbare Produkte“. Die Idee der MVPs kommt aus dem Lean-Start-up-Ansatz und besteht darin, mit kleinstmöglichem Einsatz ein möglichst schnelles Kundenfeedback für neue Produktideen zu erhalten, um daraus zu lernen. Traut euch gerade in der Testphase ruhig, etablierte Regeln zu brechen, und seid auch für ungewöhnliche Kooperationen offen.